zijn, dat de werkbelasting weliswaar als
hoog wordt ervaren, maar dat tegelijk
juist op de werkbeleving zeer positief
wordt gescoord. Daaruit kun je niet an
ders concluderen dan dat het werk als
prettig wordt ervaren. Het is waard je er
voor in te spannenI Liefst 97,2% van al
le ondervraagde directeuren zijn het
daarover eens. Een percentage, waar de
Rabobankorganisatie het best mee kan
doen. De studie leert ook dat de meeste
directeuren een vrij goede gezondheid
genieten. Dat kan de verklaring zijn voor
hun positieve werkbeleving. Die goede
gezondheid kan echter ook samenhan
gen met de sociale steun die een direc
teur in hoge mate blijkt te ondervinden
en met een aantal positieve relaties die
hij met zijn omgeving heeft.
Sociale steun van wie? En dan blijkt een
typische Rabotrek mee te spelen. Want
naast de ook elders voor de hand lig
gende steun van echtgenote of partner,
van staf en personeel, blijkt bij onze di
recteuren met name het bestuur van de
bank veel waardering te ontmoeten. De
overgrote meerderheid van de directeu
ren liet weten dat je op je bestuur kunt
rekenen wanneer je het in je werk moei
lijk zou krijgen. Alleen al om die consta
tering is dit rapport de moeite waard. De
'praatpaalfunctie' van het bestuur is
nog veel belangrijker, dan we misschien
dachten. Zoiets is niet in statuten of
reglementen te regelen, maar moet als
vanzelf in de praktijk groeien. Het is er
bij ons! leder bestuur zou er, evenals zijn
directeur, voortdurend zorg voor moe
ten hebben om dit 'menselijke' trekje
vast te houden en te versterken. Typisch
iets van onze Rabo-cultuur, onze manier
van omgaan met elkaar. Collega-
directeuren bieden trouwens ook een
aardig goed 'moreel steunpunt'. De Ver
eniging van Directeuren Rabobanken
heeft dit allang onderkend. Zij was ook
nauw betrokken bij deze studie. Ik denk,
dat er voor de VDR een aardige taak ligt
om de collegiale praatpaal- en steun
functie nog een heel stuk verder uit te
bouwen. Mooi terrein voor een soort
coöperatief do-it-yourself in eigen kring.
Verhoudingsgewijs bleken de relaties
met de Raad van Toezicht, Rabobank
Nederland en het regiokantoor wat min
der positief te worden beoordeeld. Ik
ben er niet helemaal achter gekomen,
waaraan dat ligt. Weet ook niet hoe
zwaar dat op de arbeidsbeleving drukt.
Ten dele zullen deze groepen zich dit
IlichteI verwijt zelf aan moeten trekken
en moeten nagaan of hun houding,
toon, manier van optreden beter moe
ten worden. Wie weet wordt er te vaak
langs elkaar heen geredeneerd, is er te
weinig invoelend vermogen (weder
zijds?). Maar het valt mij wel op, dat het
hier groepen/instanties betreft, die naar
hun aard een min of meer controleren
de, kritisch begeleidende dan we! een
stimulerende rol tegenover de directeur
moeten vervullen. Dat komt in het werk
van R.v.T., Rabobank Nederland en re
giokantoor naar mijn indruk meer naar
voren, dan in de rol van het Bestuur, dat
immers de zaken als het ware van dag
tot dag met de directeur meebeleeft.
Gevoelsmatig wordt daardoor de relatie
van de directeur met zulke groepen wat
anders gekleurd, want hij verwacht
daarvan te horen wat er anders moet of
wat niet goed is. Als je dat echter incal
culeert, zou je alsnog naar een positieve
waardering kunnen neigen. Hoe het zij,
de relatie tot deze groepen wordt ken
nel ijk 'gemêleerd' beoordeeld.
k_/| Verrassend is, dat door het onder
zoek een paar haast ingeroeste
denkbeelden moeten worden her
zien. Vrijwel iedereen ging er tot nu toe
van uit, dat oude directeuren meer pro
blemen in hun functioneren ondervin
den dan jongere. Dit leeftijdsverband
zijn de onderzoekers niet tegengeko
men, al wordt natuurlijk bij het ouder
worden de gezondheidstoestand er niet
beter op. Ook de stelling dat directeuren
van kleine en grote banken minder goed
functioneren dan directeuren van mid
delgrote banken gaat niet op, althans dit
onderscheid is niet of nauwelijks een di
rect belang voor werkbeleving, werkbe
lasting en gezondheid. Hetzelfde geldt
voor het verschil in opleidingsniveau.
Het is algemeen gesproken zeker niet
waar, dat laag opgeleide directeuren
meer problemen in hun werk ontmoe
ten, dan directeuren met een hogere
opleiding. Versta ondertussen deze be
vinding uit het rapport goed. Want hij
wil natuurlijk niet zeggen, dat goede
opleiding en scholing niet hoogst be
langrijk zouden zijn (je zou over het nut
ervan een aparte enquête kunnen hou
den). Het onderzoek speurde slechts na
of een verschil in (persoonlijke) werkbe
leving en -belasting, zoals wel gedacht
werd, terug te voeren zou zijn op een
verschil in opleidingsniveau. Zo'n ver
schil is niet aanwijsbaar gevonden.
Na het verschijnen van het werkstuk
bleef de vraag 'wat doen we er mee?'
Verspreiden onder alle directeuren? Ja,
dat is inmiddels gebeurd. Terecht m.i.,
want zo kan iedere directeur nagaan,
wat door een zeer ruime doorsnee van
al zijn collega's geantwoord is op een
lange reeks vragen, die ook op hemzelf
afkomen. Hij krijgt een grootst gemene
deler in handen, die hem een soort ob
jectief referentiepunt biedt voor zijn ei
gen functioneren. Wie er zich in ver
diept, zal merken dat je er tussen de re
gels en percentages door heel wat van
kunt leren. Maar met dat verdiepen kom
je onvermijdelijk bij jezelf, bij jouw per
soonlijke geval terecht. Je wilt van jezelf
een diagnose hebben, van mate van
werkbeleving, werkbelasting, van je
omgaan met omgevingsrelaties en van
je eigen geestelijke en lichamelijke
toestand. Welnu, het is in de onderzoe
kers zeer te prijzen, dat zij ook daaraan
hebben gedacht. Ze hebben een 'instru
ment' ontworpen, waarmee iedere di
recteur zich een beeld en oordeel kan
vormen over zijn wijze van functioneren
in een breed veld van omgevingsrela
ties. De uitkomst is toetsbaar aan een
streepje (er onder of er boven?) dat tel
kens in de kolommen van de in te vullen
'Profielschets' staat. Een streepje, dat
de 'grootst gemene deler score' van de
bij het onderzoek betrokken referentie
groep weergeeft. Dat hoeft geen alles
bepalende maatstaf te zijn, kan het m.i.
strikt genomen ook niet zijn, maar geeft
ondertussen wel een praktisch houvast
voor de individuele zelf diagnose. Dat is
de bedoeling van het 'instrument'.
Diagnose is nog geen therapie,
maar wijst er wel de weg naar.
Want als nu een directeur duidelijk
voor zichzelf te laag 'scoort', ziet hij te
vens op welke onderdelen dat gebeurt.
Hij wint ook inzicht in het verband dat
er tussen die onderdelen kan bestaan.
Verbetering van de relatie met een be
paalde groep kan immers meteen door
werken in gezondheid en werkplezier.
Het omgekeerde kan trouwens ook
voorkomen. Ik denk, dat je op die ma
nier zelf heel wat kunt doen aan je
werkbeleving en je werklast. Niet in alle
gevallen, want er zullen gevallen over
blijven, waar hulp van anderen nodig is.
Ook dan is het echter goed te weten of
en waarom je die moet gaan inroepen.
Ik ben weer terecht gekomen bij de indi
viduele directeur. Dat mocht wel even,
want hij moet niet schuil gaan onder de
veelszins gunstige algemene bevindin
gen van het rapport. Gunstig, want je
leest er ten slotte toch maar uit, dat
door de bank genomen al die individuele
directeuren zich op hun Rabobank goed
op hun plaats voelen. Hard werken ja,
maar ook zinvol werken, dat je als een
voldoening beleeft en waar je mentaal
en lichamelijk gezond bij kunt blijven.
Een resultaat, dat ons als Rabobanken
best enige voldoening mag geven. Zijn
niet onze directeuren bij uitstek de dra
gers en vormers van onze Rabo sfeer en
-cultuur?
Of we van de toepassing van het instru
ment nog iets zullen merken, weet ik
niet. Het is ten slotte binnenskamers te
gebruiken. Misschien wil Cas Sier ons
ooit eens vertellen, wat hij in die spiegel
zag. De onderzoekers hopen er op, ge
tuige de laatste alinea van het
werkstuk.
Mooie gelegenheid om te eindigen met
de beste wensen voor volgend jaar voor
al onze directeuren. Nog beter, voor al
len die bij onze organisatie - in binnen
en buitenland - betrokken zijn.
JRH
