Succesfactoren
SATCOM-directeur De Jong: 'Bewust stevig op de rem gestaan'.
leder bedrijf vormt een verhaal op zich
zelf: geen twee ondernemingen zijn
identiek. Toch valt in de ontwikkelings
geschiedenis van het drietal beschreven
bedrijven een aantal gemeenschappe
lijkheden op, die van groot belang zijn
voor het welslagen van de onder
neming.
In de eerste plaats zal het bedrijf grote
zorg moeten besteden aan het verwer
ven en met name het onderhouden van
een eigen positie in de markt. Daarmee
wordt ten slotte de continuïteit in be
langrijke mate veiliggesteld. De ervarin
gen van Hermans geven aan welke pro
blemen kunnen ontstaan als om
overigens verklaarbare redenen - tijde
lijk onvoldoende aandacht wordt gege
ven aan de bestaande relatiekring.
De marktpositie moet zich in de loop
van de jaren uitkristalliseren en zal (in
dien nodig) geleidelijk bijgestuurd kun
nen worden. Zo heeft De Jong zijn
markt verlegd van de 'miljoenen markt'
van 27MC-bakjes naar hoog gespeciali
seerde apparatuur voor een geselec
teerd marktsegment. In alle drie be
schreven gevallen is het onderhouden
van de (belangrijkste) marktcontacten
een primaire zorg van de ondernemer
zelf.
De drie managers zijn het er allen over
eens dat de kwaliteit van de 'factor ar
beid' van eminent belang is voor de
prestaties van het bedrijf. Deze 'human
resources' kunnen bijvoorbeeld aange
kocht worden, zoals De Jong de (Japan
se) expertise voor satellietcommunica
tie via een deelneming verwierf. Het
blijft desalniettemin een voortdurende
uitdaging om de vakbekwaamheid op
peil te houden en de kwaliteitsgerichte
attitude te bevorderen.
Precisie industrie Van den Akker heeft
daar veel werk van gemaakt, vooral
toen de onderneming na de overname
moest toegroeien naar een nieuwe be
drijfsfilosofie.
Opmerkelijk is voorts dat de onderne
mingen hoge prioriteit hebben gegeven
aan de invoering van automatisering.
Hermans geeft in dat verband aan dat
hij zonder computer zeker 7 mensen
meer nodig zou hebben. Op een totaal
bestand van 38 mensen is dat niet zon
der betekenis. Bij de geïnterviewde
collega-ondernemers zijn soortgelijke
geluiden te beluisteren: de computer is
een onmisbaar instrument voor het ma
nagement (planning en calculatie) ge
worden. Dat is ook verklaarbaar, want
met het groeien van de organisatie
neemt ook de behoefte aan beheers
baarheid toe. Een logisch gevolg is, dat
de interne structuren wat formeler
worden.
Ook bij de feitelijke produktie heeft de
computer haar plaats ingenomen. Com
puter aided manufacturing en -design
zijn begrippen die ook in jonge, groeien
de ondernemingen worden toegepast.
Deze bevindingen stroken met de resul
taten van een onderzoek naar investe
ringsdoelen binnen het midden- en
kleinbedrijf, waar automatisering op de
tweede plaats in de ranglijst staat.
De aanwezigheid van financiële midde
len en - als aanvulling daarop - de
leencapaciteit zijn omstandigheden die
voor de ontwikkeling van grote invloed
zijn. 'Zonder jullie financiering op het
goede ogenblik zat ik nu op een tiende
van m'n huidige omzet,' merkte De Jong
in dat verband op. Van belang is vooral
de open relatie tussen cliënt en bank
evenals de opstelling van de bank. Juist
een coöperatieve bank blijkt dan grote
voordelen te bieden. In de eerste plaats
door haar primaire dienstverlenings
doelstelling, waarbij het belang van de
cliënt vooropstaat, en bovendien - als
gevolg van haar unieke, gedecentrali
seerde structuur door haar korte
beslissingslijnen.
De ontwikkelingsgeschiedenis van de
drie beschreven ondernemingen toont
deze voordelen in overtuigende mate.
Niet in de laatste plaats zijn de manage
mentkwaliteiten van de ondernemer als
cruciale succesfactor aan te merken. In
de loop van de jaren zal hij moeten aan
tonen dat hij niet alleen vakinhoudelijk
tot de top behoort. Bij de expansie van
het bedrijf moet hij ook bewijzen dat hij
de kunst verstaat van leiding geven:
doelen zien op korte en lange termijn en
de organisatie erop richten om die te be
reiken.
Het valt op dat de drie geïnterviewde
managers de uitdagingen enthousiast
hebben opgepakt. Zij ontwikkelden zich
van specialistische vakman tot all round
manager. Die evolutie hebben de onder
nemers als boeiend ervaren. 'Moet ook
wel, anders kom je er niet', merkte een
hunner nuchter op. PdMM
