26 Omvorming en vernieuwing Ondernemerschap b^cfnvrQ-Ai£ odóA^niATJF (-fa-re ^AAiöeuM^s vH/jHh?h düofi. 2F\.F^r/^xibi(r CFTrrtAllSFFHbF f/ïC~A*JiSA7)f ^TdOCTUüfl i dan om toestemming, trouw is aan zijn doet en realistisch te werk gaat. Uit een dergelijke opsomming (ontleend aan het boek 'Intrapreneuren' van Gif ford Pinschot III) van zuiver theoretische gedragsuitingen, die in deze scherp toe gespitste vorm in de praktijk niet snel aangetroffen zullen worden, spreekt wel een geest die ongetwijfeld tot op zekere hoogte van de ondernemende manager zal dienen uit te gaan. Het van uit eigen inzichten en onder eigen ver antwoordelijkheid te werk gaan, als ui ting van een gedreven persoonlijkheid, behoort daar toe. De ondernemende manager in het bankbedrijf zal de kwaliteit bezitten om mede de bedrijfscultuur te ontwikkelen en te versterken. Als er te weinig van dit soort impulsen tot omvorming binnen het bedrijf werken, is de kans op 'vastroesten' groter dan de kans op ver nieuwing. Dit omvormingsproces, wat in haar essentie wel omschreven is als 'creatieve destructie', is nodig om de ba sis te leggen voor nieuwe dingen en vormt een onderdeel van de cultuur van het bedrijf. Onder meer met het oog hierop gaan meer en meer bedrijven over tot het formuleren van hun cultuur kenmerken. De bedoeling is medewer kers ervan te doordringen waar zijzelf in de organisatie voor staan, wat moet lei den tot trots en toewijding, tot een ge voel van 'gezamenlijkheid'. Veron dersteld wordt dat de boodschap in de hoofden van de betrokkenen moet ont staan. Of anders gezegd: in dienstverle ning krijg je geen kwaliteit door controle alleen, maar kwaliteit moet ingebouwd worden in het gedrag van mensen. De kunst om ook zijn omgeving aan te zetten tot ondernemende activiteiten, is de ondernemende manager niet vreemd. Het is een kwestie van goed in tern ondernemerschap om anderen zo ver te krijgen dat ook zij zich als onder nemers gaan gedragen. Medewerkers aanzetten tot intern ondernemerschap vraagt om een bepaalde stijl van leiding geven, die ook de gelegenheid biedt tot ontplooiing in die richting. Het is een kwestie van ruimte geven, creëren, met een hoge graad van tolerantie voor risi co, falen en fouten. Bijna alle nieuwe ideeën doorkruisen de grenzen van het bestaande en als getolereerd wordt dat ieder een territoriumverdediger is, dan blijft er van ideeën en de uitwerking daarvan niets over. Daarom is zaak dat de manager bekwaamheid ontwikkelt die hem in staat stelt uitdrukkelijk te for muleren, waarin zijn medewerkers on dernemend kunnen zijn en volgens wel ke regels. 'Ondernemen' kan geleerd en gestimuleerd worden. De manager kan hierin voorgaan: door uitdrukkelijk het voorbeeld te geven; door medewerkers te coachen eventueel met inschakeling van derden; door richtingen tot innova tie aan te geven; door budgetruimte te geven; door duidelijke criteria te stellen inzake de uitkomsten van innovatie et- cetera. In de praktijk blijkt ook dat een plan 'stimulering intern ondernemer schap' tot een toename in creatieve en praktische produkten leidt. Cultuur Binnen tal van ondernemingen tendeert men naar het creëren of vergroten van de ruimte voor intern ondernemerschap en tracht men in samenhang daarmee te komen tot een sterkere doorvoeling van de eigen specifieke bedrijfscultuur. De gedachte wint duidelijk terrein dat deze tijd van snelle verandering vraagt om een sterke, aan het management ge delegeerde besluitkracht die geconcen treerd is bij zelfstandige, onder eigen

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Rabobank' | 1986 | | pagina 24