26
Omvorming en vernieuwing
Ondernemerschap
b^cfnvrQ-Ai£ odóA^niATJF (-fa-re ^AAiöeuM^s vH/jHh?h düofi. 2F\.F^r/^xibi(r
CFTrrtAllSFFHbF f/ïC~A*JiSA7)f ^TdOCTUüfl
i
dan om toestemming,
trouw is aan zijn doet en realistisch
te werk gaat.
Uit een dergelijke opsomming (ontleend
aan het boek 'Intrapreneuren' van Gif
ford Pinschot III) van zuiver theoretische
gedragsuitingen, die in deze scherp toe
gespitste vorm in de praktijk niet snel
aangetroffen zullen worden, spreekt
wel een geest die ongetwijfeld tot op
zekere hoogte van de ondernemende
manager zal dienen uit te gaan. Het van
uit eigen inzichten en onder eigen ver
antwoordelijkheid te werk gaan, als ui
ting van een gedreven persoonlijkheid,
behoort daar toe.
De ondernemende manager in het
bankbedrijf zal de kwaliteit bezitten om
mede de bedrijfscultuur te ontwikkelen
en te versterken. Als er te weinig van dit
soort impulsen tot omvorming binnen
het bedrijf werken, is de kans op
'vastroesten' groter dan de kans op ver
nieuwing. Dit omvormingsproces, wat
in haar essentie wel omschreven is als
'creatieve destructie', is nodig om de ba
sis te leggen voor nieuwe dingen en
vormt een onderdeel van de cultuur van
het bedrijf. Onder meer met het oog
hierop gaan meer en meer bedrijven
over tot het formuleren van hun cultuur
kenmerken. De bedoeling is medewer
kers ervan te doordringen waar zijzelf in
de organisatie voor staan, wat moet lei
den tot trots en toewijding, tot een ge
voel van 'gezamenlijkheid'. Veron
dersteld wordt dat de boodschap in de
hoofden van de betrokkenen moet ont
staan. Of anders gezegd: in dienstverle
ning krijg je geen kwaliteit door controle
alleen, maar kwaliteit moet ingebouwd
worden in het gedrag van mensen.
De kunst om ook zijn omgeving aan te
zetten tot ondernemende activiteiten, is
de ondernemende manager niet
vreemd. Het is een kwestie van goed in
tern ondernemerschap om anderen zo
ver te krijgen dat ook zij zich als onder
nemers gaan gedragen. Medewerkers
aanzetten tot intern ondernemerschap
vraagt om een bepaalde stijl van leiding
geven, die ook de gelegenheid biedt tot
ontplooiing in die richting. Het is een
kwestie van ruimte geven, creëren, met
een hoge graad van tolerantie voor risi
co, falen en fouten. Bijna alle nieuwe
ideeën doorkruisen de grenzen van het
bestaande en als getolereerd wordt dat
ieder een territoriumverdediger is, dan
blijft er van ideeën en de uitwerking
daarvan niets over. Daarom is zaak dat
de manager bekwaamheid ontwikkelt
die hem in staat stelt uitdrukkelijk te for
muleren, waarin zijn medewerkers on
dernemend kunnen zijn en volgens wel
ke regels. 'Ondernemen' kan geleerd en
gestimuleerd worden. De manager kan
hierin voorgaan: door uitdrukkelijk het
voorbeeld te geven; door medewerkers
te coachen eventueel met inschakeling
van derden; door richtingen tot innova
tie aan te geven; door budgetruimte te
geven; door duidelijke criteria te stellen
inzake de uitkomsten van innovatie et-
cetera. In de praktijk blijkt ook dat een
plan 'stimulering intern ondernemer
schap' tot een toename in creatieve en
praktische produkten leidt.
Cultuur
Binnen tal van ondernemingen tendeert
men naar het creëren of vergroten van
de ruimte voor intern ondernemerschap
en tracht men in samenhang daarmee
te komen tot een sterkere doorvoeling
van de eigen specifieke bedrijfscultuur.
De gedachte wint duidelijk terrein dat
deze tijd van snelle verandering vraagt
om een sterke, aan het management ge
delegeerde besluitkracht die geconcen
treerd is bij zelfstandige, onder eigen