JRH
haar eigen positie in dit spel. Die wil bij
haar start niet de belasting hebben van
een andere kostenpolitiek.'
Op de financiële markt tref je drie
grootheden: banken, verzekeraars en
pensioenfondsen. Langs deze drie trekt
de middelenstroom. Wijffels heeft er al
vaak op gewezen dat de banken door
de regelgeving op dit punt Ifiscale faci
liteiten, structuurbeleid, pensioen-
systeem) veelzins in een positie zijn ge
raakt, die rondweg nadelig is vergele
ken bij die van de beide andere groot
heden. Hoe ziet Wijffels het thans, met
name in het licht van de recente wijzi
ging van het structuurbeleid Ihet beleid
van de Nedertandsche Bank, dat de
plaats van banken en verzekeraars t.o.
van elkaar normeert)?
'Mijn uitgangspunt is, dat er in de ko
mende periode geen afgescheiden
markt is voor banken en voor verzeke
ringsmaatschappijen. Er is in veel op
zichten maar één markt voor beide. On
vermijdelijk kom je elkaar dan tegen.
Banken en verzekeraars krijgen met el
kaar van doen. Daarom moet naar mijn
mening in de wetgeving meer uniformi
teit worden gebracht: één markt, één
regeling. Ik zie geen aanwijzingen, dat
dit per se tot samenbundeling van fi
nanciële instellingen zou moeten leiden.'
'Wij Rabobanken kunnen goed uit de
voeten met onze primaire verzekeraars.
We gaan nu pensioenprodukten voeren,
waardoor de middelen in de lokale sfeer
kunnen blijven. De herziening van het
De behoefte aan financiële diensten verschuiven. Dat is volop aan de gang. Wij
moeten volgen.
structuurbeleid maakt dat mogelijk. De
pensioenbelegging kan worden 'kort
gesloten' in ons lokale circuit. Dat is het
kernpunt. De spaar- en investerings-
stroom, die het spaardeel van pensioen
en verzekeringspremies oplevert, en die
tot nu toe naar landelijke pensioen- en
verzekeringsinstellingen ging, zal via
transformatie door de Rabobanken aan
gewend kunnen worden voor de lokale
werkgelegenheid, bedrijvigheid en huis
vesting. Ik verwacht, dat we daardoor
de afzwakkende spaaraanwas deels zul
len opvangen.
'De nieuwe functie van Wijffels is ver
De Rabobank is een coö
peratieve bank. Dat wil
zij weten en uitdragen.
De intensiteit waarmee
het 'coöperatief bankie
ren' de laatste jaren aan
de orde is gesteld heeft
voor iedereen on
derstreept dat ze in dat
coöperatieve haar onder
scheidende wezensken
merk ziet.
Met Wijffels kan de Ra
bobank gerust zijn. In
diens hoofd en hart staat
dat coöperatieve gegrift.
Zei hij al niet in zijn aller
eerste gesprek met ons
blad (5/81), dat hij zich
ook gevoelsmatig bij zo'n
in ware zin des woords
'samenwerkende' be
drijfsvorm betrokken
voelde? 'Mij trekt erg
aan, dat mensen in de
maatschappij zichzelf
organiseren en zich
zelf dienstbaar maken.'
Tweemaal 'zelf' in com
binatie met de werk
woorden 'zich organise
ren' en 'zich dienstbaar
maken'. Het geeft in een
notedop al de strekking
van onze Beginselver
klaring.
Geen wonder dat Wijf
fels een zeer groot aan
deel heeft gehad in het
uitdiepen van het eigen
lijke in onze coöperatieve
aard. Dat lag hem niet al
leen, hij vond het ook on
misbaar voor de praktijk
en voor ons beleid. Wijf
fels wilde duidelijkheid,
naar binnen en naar bui
ten. Twee jaar geleden
gaf hij zijn mening: 'Coö
peratief en zakelijk kun
nen samengaan! Een co-
operatie is zakelijk, om
dat ze een zakelijk doel
heeft: goede diensten en
gunstige voorwaarden
voor je leden en cliënten.'
In ons gesprek kwam de
ze coöperatieve Wijffels
telkens naar voren: 'De
essentie ligt voor mij in
het hart van onze coöpe
ratieve organisatie en dat
is in onze dagelijkse
dienstverlening.' En met
een daarop de praktijk en
de toepassing: 'Langs
die lijn blijf je dicht bij je
leden en cliënten. Dan is
er ook geen vuiltje aan
de lucht voor continuïteit
en positie.'
Voor Wijffels past dat he
lemaal in onze 'Rabo-
cultuur'. Die is door de ja
ren heen gerijpt en vaak
haast tastbaar aanwezig
omdat zij een sfeer mee
brengt van dienstbaar
heid en van belangstel
ling en aandacht voor de
belangen van cliënten.
'Pas op,' zegt Wijffels,
'dat betekent nog geen
vrijgevigheid, want het
behartigingsmotief moet
juist door goed be
drijfsmatig handelen tot
uiting komen.'
"Alleen, wij hebben in on
ze doelstelling en cultuur
de permanente drijfveer
om het beter te doen dan
anderen! Dat dienstverle
nende hart is in feite
primair een zakelijke aan
gelegenheid.'
gelijkbaar met die van een topman van
een andere grote Ibanklinstelling. Maar
er is ook verschil en dat hangt weer sa
men met die eigenaardige Rabo-
bankstructuur. Is het bij ons moeilijker
of juist 'aardiger'? Wat voor 'lei
dersstijl' denkt Wijffels voor zichzelf?
'Of het moeilijker dan wel makkelijker is
dan elders, weet ik niet', zegt Wijffels
met een lachje. 'Maar onze bank vraagt
kennelijk een paar extra eigenschappen.
Wij zijn - zo ervaar ik het ook - heel
erg een bank van mensen. Door de
spreiding van verantwoordelijkheid zijn
er heel veel beslissingscentra, die er
zorgvuldig bij betrokken moeten wor
den. Er moet bereidheid zijn een ontwik
keling uit te leggen en toetsbaar te ma
ken. Dat is een extra-dimensie van je
werk.'
'De verhouding Hoofddirectie-Raad van
Beheer heb ik nooit als problematisch
ervaren. Die is een vorm van 'cohabita-
tion' (letterlijk: samenwonen). Je bent in
streven gelijkgericht en bovendien je
leeft en werkt vanuit een gelijke ideeën
wereld. Daar hoeft om mij geen veran
dering in te komen.'
'Ik stel mij zo'n stijl van besturen voor,
dat we op top-beleidsniveau evolueren
naar meer concentreren op de hoofdlij
nen van het beleid en naar meer delege
ren aan de opvolgende niveau's. Dat is
al aan de gang en kan verder gaan. De
Hoofddirectie en de Raad van Beheer
zullen zich meer op de hoofdzaken in
stellen.
'Heel graag wil ik voor ons blad herha
len en onderstrepen wat ik onze Onder
nemingsraad antwoordde toen deze mij
bij mijn benoeming naar mijn belang
rijkste taak vroeg. Ik zei toen: 'Mijn be
langrijkste taak is de omstandigheden te
scheppen, waarin anderen het werk
kunnen doen. Het op gang helpen van
processen en de context, het onderlinge
verband daarvan, helder te maken. Daar
ligt voor mij de kern van mijn werk.'
