De bok en de haverkist
Het is ook moeilijk om
in een organisatie die het
goed doet, het kostenbe
sef levendig te houden.
Een noodzakelijk, maar ei
genlijk ook ondankbaar
werk
Een prachtig forum
Vergeleken met de na
righeden die de collega-
handelsbanken ondervon
den, zijn wij in de voorfase
van de moeilijkheden kun
nen blijven. Daar hebben
we ook bewust ons beleid
op gericht
kostenlijn. Dat veranderde toch wel wat
toen Duisenberg zelf ook hoofd van een
werkgebied werd. Gelukkig zijn we het
nu over die vrijstelling als systeem eens.
Zo staat het ook in ons bestuurlijk mo
del, al is vice-voorzitter Klarenbeek nog
niet vrijgesteld. Mijn opvolger Wijffels
heeft trouwens een sterk kostenbesef.
Hij kan er nog een tijd mee voort ook,
want de kostenbestri|ding en het levend
houden van het kostenbewustijn blijft
een voortdurende opgave!'
'Er zijn natuurlijk in mijn tijd talloze hob
bels voor onze bank geweest, maar al
die tien jaar ben ik toch geen echte
bestaansbedreiging tegengekomen.
Ook de 'Brandbrief' die Mertens en ik in
het najaar '78 schreven over de nijpen
de liquiditeitspositie, in een tijd van
geldmarktcrisis en dollarcrisis, is me
niet lang als een spannend moment bij
gebleven. Vergeleken met de narighe
den die de collega-handelsbanken on
dervonden, zijn wij in de voorfase van
de moeilijkheden kunnen blijven. Daar
hebben we ook bewust ons beleid op
gericht.'
'Hoe? Wel, je kunt bepaalde dingen op
je af zien komen, bijv. de onroerend-
goed-ontwikkeling. Op die enorm geste
gen prijzen moest een repercussie vol
gen. De werkgelegenheid werd op een
ongezonde basis overeind gehouden. En
die repercussie hebben we gehad! In
1982 is er niets verdiend, want de winst
liep weg naar de verliezen. Nooit eerder
zoiets gehad na de wereldoorlog. De ja
ren '80, '81 en '82 waren voor de renta
biliteit bedreigend. Gelukkig hadden wij
de grote landbouwsector, waar het toen
vrij goed ging, al moesten we heel wat
verliezen boeken bij het midden- en
kleinbedrijf en het overige bedrijfsleven.
In de woningsector zaten we goed,
want de grootste klappen kwamen bij
de luxe woningen.
Verschillende andere bankinstellingen
zijn in die jaren door hun lagere solvabili
teit heel moeilijk komen te zitten. Ook
de verliezen op ontwikkelingslanden
raakten ons minder. Op zichzelf was dat
geen verdienste, want we kwamen later
op het terrein van internationale finan
cieringen dan andere banken. Maar juist
daarom waren wij voorzichtiger: niet als
de bok op de haverkist. Dat is trouwens
toch onze stijl nooit geweest. Ook niet
met onze buitenlandse activiteiten.'
Buitenland, ledereen weet dat Lardinois
zich daar persoonlijk voor heeft ingezet.
Toch was het voor hem geen vierde luik
aan het drieluik, ook geen speerpunt.
Wel een soort 'opdracht', die echter een
'beheerste ontwikkeling' moest onder
gaan. Die buitenlandse activiteit is door
Lardinois altijd gezien als een verplich
ting die de Rabobank krachtens haar
enorme potentiële mogelijkheden op
zich moest nemen voor haar leden en
cliënten in de Nederlandse samen
leving.
'Het is een succes geworden. Ik ben er
best tevreden mee. Een jaar of acht, ne
gen geleden schreef ik nog dat we 0,
lees nul, mensen in het buitenland had
den. Nu zijn het er zo'n 500, verdeeld
over zo'n 20 eigen vestigingen of vesti
gingen van meerderheidsdochters. Op
dit terrein, evenals op alle andere, ben ik
voor het groeiscenario. Een plant moet
groeien, die maak je niet. Ik ben te veel
boer om van een geforceerd optutten
heil te verwachten. Maar een boer kan
wel de groei bevorderen. Misschien
heeft men in de organisatie wel eens
gedacht dat ik dat, bijv. met het buiten
land, te vlug heb willen doen. Dat zal
wel, maar het is een misverstand. De
plaatselijke banken zijn en blijven, ook
door de buitenlandse bril kijkend, de
kern van onze organisatie. De centrale
bank moet niet verder willen gaan dan
de aangesloten banken in overtuiging
willen volgen. Gaat de centrale bank
verder dan zijn we niet op de goede
weg.'
'Kijk, die Rabobankorganisatie van ons
heeft alle soepelheid in zich om zich aan
veranderende omstandigheden aan te
passen. Dat is in de loop der jaren over
duidelijk bewezen. Maar het duurt na
tuurlijk wel even voor de mentaliteit
daarvoor rijp is. Het is een hele over
gang van een periode van groei naar
een periode van moeilijke gevallen, en
dan weer naar een tijd van ontluikende
nieuwe groei. Ook de uitbreiding van de
cliëntengroepen, gepaard gaande met
schaalvergroting, moest met een men
tale verandering gepaard gaan. Niet
blindstaren op deze of gene belangen
groep, maar zowel groot- als kleinscha
lig als een algemene bank aan het werk
gaan. Dat hebben we in die tien jaren
verder uitgebouwd.'
'Ik vind dat de hele organisatie de ont
wikkelingen uit mijn tijd soepel heeft
meegemaakt en positief heeft gedra
gen. Als Hoofddirectie ondervond je bij
je voorstellen niet zozeer tégenstand,
als wel dat je met de bestaande mentali
teit rekening moest houden. Ook bij de
Raad van Beheer. De plaats van de Ra
bobank was echter zo, dat iedereen wel
inzag dat we ons aan bepaalde ontwik
kelingen niet konden onttrekken. En dan
kwam de medewerking vanzelf. De
Hoofddirectie had die op een andere
wijze ook heel moeilijk bij de Raad van
Beheer of bij andere organen als bijv. de
Centrale Kringvergadering kunnen af
dwingen. Zo was het ook met het bui-
