'Gave' tot bijstellingen
Van leem naar beton
De beleidsplanning
was bij mijn komst in voor
bereiding. Dat sprak mij
onmiddellijk aan. De
nieuwe aanpak bleek voor
de Rabobanken toen nieu
wer dan ik dacht
'gouvernail': hij kon door zijn plaats ach
ter in de canoë meer roer, meer stuur
geven dan de anderen. In die zin is Lardi-
nois de gouvernail van de Rabobeman
ning geweest.
Wie een kijk wil hebben op de Rabo
bankvisie van Lardinois kan die nergens
beter vinden dan in zijn eerste nieuw-
jaarsspeech voor het personeel van Ra
bobank Nederland. Strikt genomen was
hij toen nog niet eens een Raboman,
want zijn mandaat als EG-commissaris
liep tot 6 januari 1977.
Wij citeren: 'de Plaatselijke Bank én de
Centrale Bank (beide met een hoofdlet
ter!) horen onafscheidelijk bij elkaar. Wij
bij de Centrale Bank zijn er primair voor
de Aangesloten Banken en onze leden.'
'Kerntaak is: zo perfect mogelijke
dienstverlening op basis van continuï
teit. Dat eist voortdurende aanpassing
aan moderne ontwikkelingen. Een doel
bewust streven naar een redelijk rende
ment. Dit laatste is absoluut noodzake
lijk willen we over vijf of tien jaar nog
volledig mee kunnen.'
Daar in het allereerste begin legde Lardi
nois een soort eigen Rabogeloofsbelij-
denis af, die we in zijn hele latere beleid
terug vinden. Ook bij de intrede van de
moeilijke jaren tachtig en later in 1985
konden we het zeer overtuigend van
hem horen: 'Die oude beproefde struc
tuur van ons is hypermodern, omdat hij
telkens als er behoefte is bijstellingen
toelaat.'
'Ja, dat was het en zo is het nog', zegt
onze gastheer. 'Ik sta nog helemaal ach
ter deze uitspraken. Vorige week, in Ber
lijn bij de Europese groep van coöpera
tieve banken, merkte je hoe ze in Duits
land en Frankrijk bezig zijn hun bestuur
lijk concept en organisatie te overden
ken. Hun ideaal is het Raboconcept,
daar willen ze naar toe, inclusief onze
'gave' tot bijstellingen.
Neem onze Kruiselingse Garantierege
ling. Wat een mooie bijstelling en hoe
zeer in vrijheid, zonder dwang en op tijd
genomen. Er was nog geen sprake van
grote verliezen. We waren de slechte tij
den voor!
In Duitsland is er zoiets niet. Calamitei
ten geven daar een hoop lawaai, dat al
lerlei oude problemen oprakelt. Bij ons is
er door de kruiselingse garantie vrijwel
geen rimpeling naar buiten toe geweest.
Er werd niemand bedreigd. Ook de ver
eveningsregelingen zijn heel belangrijk
geweest. Een beslissing op het strate
gisch juiste moment, al zit daar natuur
lijk ook een stuk geluk bij. De organisa-
tie heeft die beslissing - uiting van on
derlinge solidariteit! heel gemakkelijk
genomen. Gemakkelijker dan ik gedacht
had, wil ik nu wel bekennen. Collega
Jansen Schoonhoven heeft een en an
der toen in de CKV voortreffelijk ge
bracht en verdedigd.'
'De beleidsplanning was bij mijn komst
in voorbereiding. Dat sprak mij onmid
dellijk aan. De nieuwe aanpak bleek
voor de Rabobanken toen nieuwer dan
ik dacht. Dit heeft ons een prachtig in
strument opgeleverd, omdat de banken
begrepen dat ze het zelf moesten gaan
hanteren. Zo kregen we zicht op de ont
wikkeling.'
Om de kernpunten 'dienstverlening en
continuïteit' heeft eigenlijk alles ge
draaid. Let op: die punten zijn nog es
sentieel in ons huidig bezig zijn met het
'Coöperatief Bankieren'! Al in 1978
wees Lardinois de Algemene Vergade
ring op het drieluik van beleidslijnen: au-
tomatisering, persoonlijke bank en regi
onalisatie. 'Ik vond vooral ook dat er
voor de lokale banken meer ruimte
moest komen om zelf hun dienstverle
nende bancaire beleid te maken. Die
ruimte is er gekomen ook, afgestemd op
de kwaliteit van het financiële beheer en
de omvang van de banken. De uniforme
regels van vroeger werkten te star.'
'Op de allereerste Algemene Vergade
ring die ik eind jaren vijftig meemaakte
van de Eindhovense Centrale Bank was
Thurlings, de oud-voorzitter van de
Eerste Kamer, de gastspreker. Die ty
peerde toen de Boerenleenbankorgani
satie als een reus op lemen voeten.
Hij doelde op de solvabiliteitspositie. Die
lag toen in Eindhoven net op 3%, bij de
handelsbanken echter boven 11%. De
Utrechtse Raiffeisenorganisatie stond
er sterker voor, maar toch, die 'lemen
voeten' zijn me bijgebleven. In zo'n 25
jaar is het beeld heel anders geworden.
Onze solvabiliteit - uitgedrukt in eigen
vermogen - bedroeg in 1985, volgens
de Nederlandsche Bank, 6% en van de
handelsbanken gemiddeld rond 3%.
Voor ons een positieve ontwikkeling. De
voeten zijn niet langer van leem, maar
van beton! Het streven om onze vermo
gensdoelstelling te verwezenlijken, on
derdeel van onze beleidsplanning, is bo
ven verwachting goed gegaan. We heb
ben de laatste drie jaar weer enkele mil
jarden aan ons vermogen kunnen toe
voegen.' Lardinois heeft er onverdroten
op gehamerd. Vorig jaar: 'De solvabili
teit moet voor een bank op de eerste
plaats staan, ook op de tweede en de
derde. Daarna pas komt de groei, niet
omgekeerd. Een gouden regel die tradi
tie is in ons bedrijf.' En gehamerd op de
kostenbewaking! Al in de eerste nieuw
jaarstoespraak noemde hi| de kostensti|
ging onrustbarend en constateerde hij
een dreigende vernauwing van het
kostenbewustzijn: 'een zware taak dit te
verhoeden'. Lardinois was dan ook on
der ons bekend en berucht als de
kostenbevechter. Ja, één moet de ka
chel aanmaken', zei hij zelf eens. Is dat
een gevecht tegen de bierkaai geweest?
'Dat lijkt er wel een beetje op, ja', bekent
Lardinois. 'Want nee, tevreden ben ik
nog niet, ook niet over de kosten bij de
aangesloten banken. Het is ook moeilijk
om in een organisatie die het goed doet,
het kostenbesef levendig te houden.
Een noodzakelijk, maar eigenlijk ook on
dankbaar werk. Daarom sta ik ook op
het standpunt dat de voorzitter en vice
voorzitter van de Hoofddirectie vrij
gesteld moeten zijn van de leiding van
een werkgebied. Ik heb de waarde daar
van ondervonden in de tijd dat Duisen
berg vice-voorzitter was en ik voorzitter.
Zolang Duisenberg geen eigen werkge
bied had, trokken we samen aan de