Het zeer eigen CA AR -gebeuren binnen de Rabobankorganisatie.
pensioen. Een voorlopige voltooiing:
nieuwe ontwikkelingen kondigden zich
al aan, zoals het fenomeen VUT in
1979, enkele jaren later gevolgd door de
algemene verkorting van de ar
beidsduur.
Economisch verliepen de ontwikkelin
gen hectisch, met ongekend grote soci
ale gevolgen, vooral tot uiting komend
in een torenhoge werkloosheid. Het
zoeken van een nieuw evenwicht ver
liep problematisch, ook in onze be
drijfstak. Dat de nieuwe realiteit moeilijk
te verteren was, bleek bij de onderhan
delingen in 1982 over een nieuwe CAO.
In de strijd om de 40-urige werkweek te
doorbreken, werd er - uniek voor de
bedrijfstak - zelfs gestaakt, zij het tot
onze voldoening niet in onze organisa
tie. Uiteindelijk kwam er een tweejarige
CAO en deed de arbeidsduurverkorting
zijn intrede. De diep gewortelde ver
schillen van inzicht bleven echter
bestaan, resulterend in een CAO-loos
1985 - opnieuw een unicum - en ver
volgens een CAO voor 1986, maar wel
zonder de dienstenbonden CNV en
FNV. Door de CAO voor 1986 werd
overigens tevens formeel een punt ge
zet achter 10 jaar overleg op bedrijfstak
niveau over een salarisstructuur voor
het bankbedrijf. Dit nadat reeds een jaar
eerder met alle betrokken vakorganisa
ties hierover een principe-akkoord was
gesloten. Eveneens in 1985 was na een
positief advies van de Commissie Ar
beidsvoorwaarden Directeuren reeds
besloten tot een nieuw salarissysteem
voor de (onder-) directeuren van de
plaatselijke banken.
Wat in de tweede helft van de jaren ze
ventig steeds duidelijker wordt, is dat de
opleidingsinspanningen geïntensiveerd
moeten worden. Dit vooral als gevolg
35 I van nieuwe commerciële concepties, de
oprukkende technologie, maar ook de
dalende verlooppercentages, minder in
terne doorstroming van medewerkers
en tendensen van functionele 'vergrij
zing'. Ook de kloof tussen wat het regu
liere onderwijs biedt en de behoeften
van de organisatie is dan nijpend gewor
den en moet steeds meer door bedrijfs
opleidingen opgevuld worden. Om het
bijblijven qua kennis en het bij voortdu
ring informeren van management en
medewerkers te bevorderen, worden
ook grote investeringen gedaan in de in
middels niet meer weg te denken Audio
visuele Dienst. Nog wat jaren later
wordt besloten tot een nieuwe investe
ring, nu in computer-ondersteund oplei
den. Recentelijk werd een breed opge
zette commerciële cyclus geïntrodu
ceerd, waarin de commerciële planning
in combinatie met een marktgericht or
ganisatiemodel centraal staat. Ook het
hebben, houden en zich ontwikkelen
van managers wordt gestructureerd ter
hand genomen en onderstreept door
het instellen van een Stuurgroep Mana
gementontwikkeling.
In de sfeer van de gezondheidszorg wer
den door de BGD nieuwe accenten ge
plaatst. De oprukkende beeldschermen
leidden in 1980 tot het instellen van een
'mobiele eenheid' voor het verrichten
van oogonderzoeken en het ontwerpen
van speciaal beeldschermmeubilair. In
1982 werden plannen ontwikkeld voor
de begeleiding van geweldslachtoffers,
een problematiek die sindsdien helaas
slechts nijpender is geworden.
De 10 achter ons liggende jaren hebben
zich gekenmerkt door grote ontwikke
lingen op het terrein van de medezeg
genschap. Wie herinnert zich niet de
werkzaamheden van de Commissie Ar
beidsverhoudingen en meer speciaal de
vraag 'wel of geen Centrale Onderne
mingsraad', ten slotte in 1983 uitmon
dend in een nieuw orgaan van onze or
ganisatie met grote adviserende be
voegdheden, de Centrale Adviesraad
Arbeidsaangelegenheden Rabobank
organisatie (CAAR). Door verande
ring van de medezeggenschapswetge-
ving werden de banken met 35-100
werknemers verplicht een onderne
mingsraad in te stellen, terwijl de kleine
re banken personeelsvergadering moes
ten gaan houden.
Naast de CAAR en de Ondernemingsra
den functioneerden, zij het met een an
dere, geheel eigen plaatsbepaling, de
VDR en de VPR. Laatstgenoemde vere
niging kende niet alleen vette jaren en
besloot na een kortstondige aansluiting
bij het CNV weer geheel op eigen kracht
voort te gaan om vervolgens in 1985
positief gestemd het 10-jarig jubileum
te vieren.
Tot zover een greep uit de onderwerpen,
die direct op het sociaal domein betrek
king hebben. Veel is niet aan de orde
kunnen komen. Van 1350 banken in
1976 naar ruim 900 in 1986, de regio
nalisatie, van CMK naar decentrale
ROG's, reorganisaties als OTW, de in
voering van de automatisering op lokaal
niveau zoals KTS/KIK, de DEC-PC: het
waren evenzovele grote organisatori
sche veranderingen met dikwijls ingrij
pende gevolgen.
Ten slotte de toekomst, wat zal die
brengen? Het lijkt geen gewaagde ver
onderstelling dat één van de belang
rijkste onderwerpen noodzakelijkerwijze
kostenbeheersing zal heten. Maar in een
organisatie als de Rabobank, gewend
aan aanpassen, moet en zal ook daarop
een antwoord gevonden kunnen wor
den.
