Van dood tij tot
springvloed
Van vele bedrijfsonderdelen van de Rabobankorganisatie is het aan
gezicht in het voorbije decennium ingrijpend gewijzigd. Enerzijds
heeft onze coöperatieve bankinstelling haar koers uitgezet op de
veranderende bancaire wensen van haar traditionele leden en cliën
ten. Anderzijds heeft zij bewust en met onderscheidingsvermogen
de groei en diversificatiekansen benut die na de fusie voor de groot
ste binnenlandse bankinstelling waren ontstaan. En ook al ziet de
bank er in 1986 in menig opzicht heel anders uit dan in 1976, het
veranderingsproces wordt niettemin gekenmerkt door geleidelijk
heid en veelal door planmatigheid. De ontwikkeling van het effec
tenbedrijf past minder goed in dit beeld. Met enig gevoel voor style-
ring kan men de afgelopen tien jaren in twee perioden verdelen: de
zeven magere jaren van het dood tij tot 1983 en de jaren van de
springvloed daarna.
wijdte van beslissingen - de kern van
het ondernemen - maar tot vandaag
zou moeten worden teruggebracht. In
een dergelijke situatie is het van emi
nent belang de hoofdlijn - ondanks al
lerlei sterk versluierende factoren - te
blijven vasthouden. En die hoofdlijn is:
een zodanig op continuïteit gerichte po
sitieve marge tussen baten en lasten te
realiseren dat daaruit een voldoende bij
drage aan de solvabiliteitspositie kan
worden gegenereerd.
Onder de geschetste omstandigheden
was en is het voor de mensen in de
eerste linies van cruciaal belang niet al
leen te weten dat, ondanks alles, een
consistent beleid gevoerd wordt, maar
- en misschien wel net zo gewichtig -
dat er gehoor, sterke belangstelling en
actieve betrokkenheid bij de hoogste
top aanwezig is voor het werk dat -
veelal onder grote spanning - gedaan
moet worden.
Aan die voorwaarden heeft de schei
dende voorzitter van de Hoofddirectie
- en ik heb dat aan den lijve ondervon
den - op voortreffelijke wijze voldaan.
Deze attitude is mijns inziens één van
de pijlers die de carrière van deze -
laat, maar dan ook zeer uitbundig -
bloeiende bankier tot een zo succesvol
le heeft gemaakt.
Juni 1986, Potsdam: Eerbetoon aan het graf van Hermann Schulze-Delitzsch, coöperatief in
spirator van het eerste uur, tijdens een tweedaagse bijeenkomst van het Presidium van de
'Groupement', het samenwerkingsverband van coöperatieve banken in Europa. Een gelegen
heid waarbij Lardinois, die van voorjaar 1982 tot najaar 1985 voorzitter was, tevens de
hoogste onderscheiding binnen het Duitse coöperatiewezen kreeg uitgereikt. Rechts zijn op
volger bij de 'Groupement', Bernhard Schramm, president van het Bundesverband der Deut
schen Volksbanken und Raiffeisenbanken.
e eerste periode wordt ge
kenmerkt - niet alleen bij
§|E ons, maar in de hele effec-
tenbedrijfstak - door stag
nerende omzetten en margi-
nale en vaak zelfs negatieve
rentabiliteiten. In menige di-
rectiekamer was de wense
lijkheid van een afslanking van het ef
fectenbedrijf een vanzelfsprekendheid
en de algehele opheffing ervan een se
rieus te overwegen beleidsmaatregel.
Het is historisch een bekend gegeven
dat in perioden van stagnatie enkele
verschijnselen optreden die voor de
veelal daarop volgende perioden van
bloei van bijzondere betekenis zijn. Op
twee daarvan wordt de aandacht ge
vestigd. De eerste is de introductie in
1977 van het giraal effectenverkeer.
Destijds ontstaan uit de drang naar
Dr. W. M. van den
Goorbergh
Onderdirecteur
Hoofd Directoraat
Effecten
