de cliënten, de leden-banken waarvoor
ze werken.
Toen in de beginjaren tachtig de econo
mie stagneerde zag ook de Rabobankor-
ganisatie zich geconfronteerd met een
consolidatie van haar markten. In zo'n
situatie bestaat het gevaar dat een on
derneming, die gewend is aan continue
expansie, te lang doorgroeit, vooral wat
haar centrale functies betreft. Kosten-
batenverhoudingen worden in zo'n situ-
Ir. E. M. Rintel
Regiodirecteur
atie in toenemende mate scheefgetrok
ken. Kritisch moeten dan alle voorstel
len voor uitbreiding van personeel en
verruiming van budgetten worden be
zien. Expansie is immers een natuurlijke
drang van een organisatie. In een bedrijf
dat goede cijfers toont, is er weinig be
grip voor de zuinige hand.
Alleen al het feit dat Rabobank Neder
land zich moet verantwoorden tegen
over haar 934 moeders, maakt natuur
lijk ook dat de leiding van Rabobank Ne
derland het goede voorbeeld moet ge
ven in het beheersen van kosten.
Dat Rabobank Nederland op dat punt
tijdig bijstuurde, is vooral te danken aan
de niet verflauwende bezorgdheid van
Lardinois wanneer het erom ging de
kostenontwikkeling beheersbaar te hou
den. Daartoe was te meer aanleiding
omdat de matrix-organisatie na tien jaar
duidelijk slijtage begon te vertonen.
Door een relatief sterke nadruk op staf-
matige activiteiten en een breed ont
wikkelde overlegcultuur dreigden de
wezenlijke bedrijfsprocessen onvol
doende aandacht te krijgen, waardoor
ook de rentabiliteitsaspecten versluierd
raakten. De paden waren dermate diep
ingesleten, dat het moeilijk werd vol
doende creativiteit aan de dag te leggen
om antwoord te geven op de in die jaren
reeds gesignaleerde veranderingen in de
markt, zowel aan de aanbod- als aan de
vraagzijde. Ook op het gebied van de
technologie vonden in een snel tempo
vernieuwingen plaats, waarop diende te
worden ingespeeld.
Op zo'n moment telt de rol van de voor
zitter van de Hoofddirectie als een heel
zware. Hij is de enige neutrale, gezag
hebbende man in de organisatie, die kan
en moet oordelen of het noodzakelijk is
diep ingrijpende maatregelen te nemen.
Er is moed voor nodig geweest om in
1982 de beslissing te nemen een be-
Feilertoord. Honk van het werkgebied Aangesloten Banken in het Eindhovense. Bruisend van
activiteit van en voor al die Rabobanken en hun cliënten.
langrijke operatie binnen Rabobank Ne
derland uit te voeren: het project Op
voering Toegevoegde Waarde. Bureau
cratie en te ver doorgeschoten groei
werden aangepakt. Afdelingen werden
geschoond van activiteiten, die overbo
dig waren of dubbel werden uitgevoerd.
Medewerkers die vrijkwamen, werden
herschoold en konden zich op andere
functies richten. Een diepgaande analy
se werd uitgevoerd naar de commercië
le situatie van het bedrijf, met als gevolg
een verscherpt inzicht in produkt- en
cliëntenrentabiliteit en daarmede in de
wijze waarop wij de komende jaren ver
der moeten gaan.
Het OTW-project bij Rabobank Neder
land werd na twee jaar afgerond met
een reorganisatie, waarbij de oorspron
kelijke matrix-organisatie zich groten
deels oploste in een lijnorganisatie, ge
richt op cliënt en markt. De operationele
eenheden kregen daarbij een eigen ver
antwoordelijkheid voor hun commercië
le en sociale beleid, alsmede voor hun
automatiseringsontwikkelingen.
Een paar belangrijke ingrediënten zijn
nodig geweest om de OTW-operatie
succesvol te laten verlopen. Ten eerste
moet zo'n proces gedragen worden
door de organisatie zelf. De stijl waar
mee het wordt uitgevoerd, moet sterk
aansluiten op de ondernemingscultuur.
In dit geval betekent het dat de mede
werkers zelf hun bijdrage moeten kun
nen leveren in het proces, zonder dat
men zich bedreigd hoeft te voelen. Maar
bovenal was het van belang dat de
voorzitter en zijn collega's in de Hoofd
directie pal achter het project gingen
staan.
Het geheel is uitgevoerd onder de condi
tie dat geen werknemer om reden van
dit proces ontslagen zou moeten wor
den.
De efficiency is dan ook vooral verkre
gen door het aanwenden van de
bestaande capaciteit op nieuwe activi
teiten. Daarnaast is de houding van de
medewerkers duidelijk meer gericht op
het verkrijgen van resultaten en is er
door een grote deelname van de aan
gesloten banken in dit proces een veel
beter begrip ontstaan in de organisatie
voor de belangen van de plaatselijke
banken.
Een belangrijke factor in het geheel was
dat de medewerkers in de organisatie
de noodzaak tot verandering zelf inza
gen. Rabobank Nederland verkeerde in
de gelukkige situatie dat zij door de tien
jaar groei vanaf de begin jaren zeventig,
een vrij jonge bemanning had aange
trokken, met veel kennis en bekwaam
heden. Met deze elementen is het alleen
nog zaak om het geheel zodanig te
componeren dat de energie loskomt, die
zo'n proces mogelijk maakt.
Het is altijd moeilijk de resultaten van
een dergelijk proces eenduidig te me
ten. Ongetwijfeld zal ook op een wat
langere termijn de bureaucratie weer
zijn bekende verschijnselen vertonen.
Toch is het winst als er voldoende be
weeglijkheid in de organisatie is verkre
gen om op tijd de noodzakelijke veran
deringen aan te brengen en men het ge
voel heeft dat het vet weer in de schar
nieren zit. Op die manier kan de centrale
organisatie haar dienstverlenende en
initiërende taak ten behoeve van haar
934 moeders waarmaken op een kwali
teitsniveau dat een coöperatieve organi
satie past.