Gecontroleerde groei
en tijdig
op nieuwe koers
Toen Lardinois begin 1977 als voorzitter van de Hoofddirectie aan
trad, bevond de organisatie zich, zo n 4 jaar na de fusie, in een fase
waarin de taken van de twee oorspronkelijke centrale banken reeds
geheel waren geïntegreerd. Tegelijkertijd maakte het bankwezen
een zeer sterke groei door, zowel in de zakelijke als in de particuliere
markt.
Binnen Rabobank Nederland leidde dit groeiproces toentertijd reeds
tot een sterke toeneming van gespecialiseerde taken en tot een ver
dere professionalisering van de personele bezetting. Dit gold zowel
voor het feitelijke bankbedrijf als voor ondersteunende disciplines, in
het bijzonder op het gebied van de administratie en organisatie, de
automatisering en op het sociale terrein. Deze specialisering en pro
fessionalisering ging gepaard met de invoering van allerlei nieuwe
management-hulpmiddelen en -systemen. Hierdoor groeide de be
hoefte aan nieuwe coördinatie- en besturingskaders. Zo stamt uit
die tijd de jaarlijkse opstelling van een beleidsplan voor de gehele
Rabobankorganisatie, dat telkens een periode van 4 jaar in kaart
brengt.
Iets eerder - in 1975 - toen een nieuwe structuur voor de centrale
organisatie moest worden ontworpen, was met het oog op deze
ontwikkelingen gekozen voor de matrix-structuur. Een kenmerk
daarvan is dat staffuncties en lijnfuncties op een gelijkwaardige ma
nier naast elkaar en in overleg met elkaar moeten functioneren en
als het ware horizontaal door elkaar zijn geweven.
in de internationale havensteden (New
York, Londen, Antwerpen, Singapore en
Hongkong). Ook bij de keuze van de
vestigingsplaatsen in het buitenland is
steeds zoveel mogelijk aansluiting ge
zocht bij het binnenlandbedrijf!
In een korte terugblik over buitenlandbe-
drijf van de Rabobankorganisatie mag
de 'Triple A-rating' van de bank niet on
vermeld blijven. Een aantal jaren gele
den heeft de Rabobankorganisatie deze
rating verkregen in verband met de uit
gifte van een Eurodollarlening. Voor de
bank is deze kredietclassificatie, de
hoogste die er bestaat, niet onbelang
rijk. Zij maakt het aangaan van relaties
in het buitenland gemakkelijker, daar ve
le banken en bedrijven gaarne zaken
doen met een triple A-bank. Bovendien
leidt de rating ertoe dat de bank tegen
de beste tarieven fondsen in de interna
tionale geld- en kapitaalmarkt kan aan
trekken. De rating verlaagt onze fun-
dingkosten. Het is derhalve zaak deze
rating te behouden.
De sterke ontwikkeling van het buiten-
landbedrijf van de Rabobankorganisatie
heeft zich met name in het 'tijdperk'
van Lardinois voorgedaan. Dit is niet
toevallig. Van meet af aan is Lardinois
sterk geëngageerd geweest met dit on
derdeel van het bankbedrijf. Zo is hij en
kele jaren voorzitter geweest van de
Unico Banking Group en heeft toen dui
delijk zijp persoonlijke stempel gezet op
de samenwerking tussen de coöperatie
ve banken in Europa. Hij is ook de sti
mulator geweest van de buitenlandse
kantoren. Ook in het relatiebeheer met
buitenlandse banken en overheden is
Lardinois actief geweest. Nog zeer on
langs heeft hij zich ingezet voor het aan
gaan van de relatie met de Agricultural
Bank of China. Lardinois heeft een dele
gatie van deze bank vorig jaar naar Ne
derland uitgenodigd en heeft dit jaar op
uitnodiging een tegenbezoek in China
afgelegd. Hiermede is de samenwerking
tussen beide banken nog intensiever ge
worden.
Ten slotte een vraag die regelmatig
gesteld wordt: hoe groot is het buiten-
landbedrijf van de Rabobankorganisatie.
Wanneer men die vraag oppervlakkig
wil beantwoorden, kan men het aantal
kantoren in het buitenland of het aantal
personeelsleden in het buitenlandbedrijf
of het aandeel van de internationale kre
dietverlening plus eurodepositobedrijf
als indicatie opgeven. Een antwoord dat
meer recht doet aan de werkelijkheid
stelt dat meer dan 300 aangesloten
banken dagelijks actief betrokken zijn bij
het buitenlandgebeuren, zulks ten fa
veure van hun cliënten en dat zij zich
daarbi| gesteund weten door diverse af
delingen binnen Rabobank Nederland
en de kantoren in het buitenland. Bui
tenland dient Binnenland, een proces
dat de afgelopen 10 jaar is ingezet.
e organisatie bleef ook in de
|aren daarna sterk groeien op
vele terreinen. Voorbeeld
~7 daarvan is de ontwikkeling
U van het bankbedrijf van Ra-
bobank Nederland, ook in het
buitenland. Het was de conti-
- nue zorg van de leiding, die
groei zo gecontroleerd mogelijk te laten
verlopen. Daarbij was essentieel dat bij
de steeds toenemende complexiteit van
activiteiten, structuren, systemen en in
terne regelingen de afstand tussen de
centrale bank en de aangesloten ban
ken zo kort mogelijk moest blijven, op
dat de communicatie tussen Rabobank
Nederland en haar leden-banken opti
maal kon functioneren. In 1979 werden
daarom de toenmalige veertien dis
trictskantoren omgevormd tot negen re
giokantoren, waar een geïntensiveerde
advies- en begeleidingsfunctie ten be
hoeve van de plaatselijke banken werd
ondergebracht: dichtbij en toegankelijk.
De 934 aangesloten banken zijn tegelij
kertijd 934 profit-centers die op hun ei
gen resultaten worden beoordeeld op
grond van een eigen winst- en verliesre
kening. Het zijn allemaal eigen onderne
mingen met hun rentabiliteit, solvabili
teit en liquiditeit. Het ondernemerschap
speelt duidelijk in onze organisatie.
Het apparaat van Rabobank Nederland
telt zo'n 4 500 man. Haar dienstverle
ning staat voortdurend bloot aan de kri
tische beoordeling van 934 managers
en 934 besturen van de aangesloten
banken, die hun eigen profit-center zo
goed mogelijk trachten te managen.
Bovendien zal zo'n groot apparaat als
van Rabobank Nederland met zijn
4 500 medewerkers in toenemende
mate bureaucratische trekken gaan ver
tonen. Het is moeilijk om zo'n grote or
ganisatie een ondernemersgedrag op te
leggen. En zoals binnen elke langzamer
hand te complex en te ondoorzichtig ge
worden organisatie gaan de belangen
van de afdelingen en chefs tellen. Soms
tellen die zwaarder dan de belangen van
