Toch nog toename personeels bestand Arbeidsduurverkorting Geïntegreerd Relatiebeheer. Verhoogde opleidingsinspanning Jongeren met leer-arbeidsovereenkomst Van kwantiteit naar kwaliteit met de periode 1972-1979 kenmerken de jaren tachtig zich door een naar ver houding laag activiteitenniveau. Het zoeken naar nieuwe wegen is in volle gang. De eerste resultaten worden reeds zichtbaar. Te noemen vallen o.a. het spaarbankbeleid en het nieuwe be leidsplan met betrekking tot automati sering. Ondanks het lage activiteitenniveau en de beperkte groei neemt in de jaren 1984 en 1985 het aantal personeelsle den in de Rabobankorganisatie toe met respectievelijk 679 in 1984 en 1 351 in 1985 Vertaald naar volledige ar beidsplaatsen gaat het om respectieve lijk 373 in 1984 en 1 102 in 1985. Daar mee komt het aantal personeelsleden op ruim dertigduizend. Om precies te zijn: 31 december 1985 zijn er 30 596 medewerkers in dienst van de Rabo bankorganisatie, waarvan 477 in het buitenland. Hoe laat zich dit gezien het voorgaande verklaren? Zeker in een sterk gedecentraliseerde organisatie als de Rabobankorganisatie is het moeilijk daarop exact het antwoord te geven. Het management van de plaatselijke banken hanteert verschillende criteria bij de noodzaak tot het aantrekken van nieuwe medewerkers. Veelal zal uitbrei ding of vervanging zoveel mogelijk uit gesteld worden om ten slotte bij blij vend toegenomen werkdruk toch tot werving over te gaan, zodat gesproken kan worden over een na-ijleffect als ge volg van een te krappe bezetting in de afgelopen jaren. Mogelijke oorzaken van de toch forse personeelsgroei kunnen op dit moment slechts kwalitatief aan geduid worden. Vanaf medio 1983 is er binnen de Rabo bankorganisatie sprake van arbeids duurverkorting in de vorm van rooster vrije dagen. In 1984 en 1985 was er sprake van respectievelijk 6 en 9 roostervrije dagen. Deze arbeidsduur verkorting heeft zowel in 1984 als in 1985 geleid tot herbezetting. Zonder een uitspraak te doen over een herbe zettingspercentage moet wel vast gesteld worden dat arbeidsduurverkor ting op den duur en zeker bij een toena me van het activiteitenniveau tot herbe zetting leidt. Indien er in 1985 (na ijlend) sprake zou zijn van volledige her bezetting, dus 100 dan zou de groei in volledige arbeidsplaatsen daar goed deels uit te verklaren zijn. Maar zo een voudig ligt het niet. Onder deze term wordt sinds enkele ja ren een ander organisatieconcept, een meer marktgerichte benadering binnen de Rabobankorganisatie doorgevoerd. Dit nieuwe concept stelt hoge eisen aan de kwaliteit van de organisatie en de mensen in de organisatie. Signalen van uit het management van de plaatselij ke banken geven aan dat deze andere benadering zeker in de beginfase een zwaar beroep doet op de medewerkers en hier en daar leidt tot extra uit breiding. Een duidelijker commercieel beleid, een meer cliëntgerichte organisatie, lagere verloopcijfers noodzaken tot grotere opleidingsinspanningen. Door de snelle ontwikkelingen, zowel op commercieel- bancair terrein als op het terrein van au tomatisering veroudert kennis snel c.q. moet deze verworven worden. Het ma nagement van plaatselijke banken is er zich duidelijk van bewust, dat in de me dewerkers geïnvesteerd moet worden, wil de toegevoegde waarde niet teruglo pen. Deze investering kost arbeidstijd, produktieve tijd. In de periode vanaf medio 1983 zijn er meer dan 500 schoolverlaters met een leer-arbeidsovereenkomst boven de sterkte binnen de Rabobankorganisatie aangenomen. Dit is geschied in het ka der van de CAO en het jeugdwerkgele- genheidsbeleid binnen de Rabobankor ganisatie om een wezenlijke bijdrage te leveren aan de oplossing van het jeugd- werkloosheidsvraagstuk. In het beleid, geformuleerd in het begin van de jaren tachtig is een stijgend aan tal deeltijders in onze organisatie voor zien. In de afgelopen twee jaren stijgt het percentage deeltijders van 14 be gin 1984 tot 18 eind 1985. Eind 1985 werken er 5 395 medewerkers binnen de Rabobankorganisatie in deel tijd. Bovengenoemde factoren zijn voor een groot deel bepalend voor de recente forse toename van het personeels bestand. Daarmee is de Rabobankorga nisatie met betrekking tot het aantal personeelsleden in Nederland voor het eerst boven de 30 000 gekomen. De vraag kan gesteld worden of dit een succes of een zorg is. Maatschappelijk gezien kan het een succes genoemd worden, zij het dat het tevens ook een zorg is. Deze werkgelegenheidsontwik keling binnen de Rabobankorganisatie kan alleen verantwoord zijn indien zij niet leidt tot een onverantwoorde kostenstijging en 'daarmee de rende mentspositie van de Rabobankorganisa tie de komende jaren ondermijnt. Bezien we de waarschijnlijke oorzaken tegen het licht van bedrijfseconomische resul taten, dan kan ons inziens gezegd wor den dat het gaat om investeren in de toekomst, zowel gericht op een ander commercieel concept als op verhoging van de kwaliteit van de medewerker. Te gen deze achtergrond zou de uitdruk king 'de kosten gaan voor de baat uit' van toepassing kunnen zijn. Hoewel het moeilijk is voorspellingen te doen, zijn er toch wel aanwijzingen dat de werkgelegenheid in de komende ja ren binnen de Rabobankorganisatie hooguit een beperkte kwantitatieve groei te zien zal geven. Een deel van het routinematige uitvoerende werk zal ver der geautomatiseerd worden. Het tem po, waarin dit zal gebeuren zal enerzijds afhankelijk zijn van de loonkostenont wikkeling en anderzijds van de ontwik kelingen binnen het bankwezen in Ne derland. Toenemende marktgerichtheid, toenemende behoefte aan informatie binnen het bankbedrijf en het vermogen daarmee om te gaan, zullen hoge eisen stellen aan de kwaliteit van het bank personeel, zodat er sprake zal zijn van stijging van het niveau van de medewer ker. Daar waar het in de toekomst gaat om het aantrekken van medewerkers zal het vooral hoog opgeleiden betreffen; de interne arbeidsmarkt zal daarin lang niet altijd kunnen voorzien. Of in de toe komst het aantal personeelsleden nog verder kan groeien is mede afhankelijk van de ontwikkeling van het aantal deel tijdbanen, arbeidsduurverkorting en nog verdergaande opleidingsinspanning. Kortom, zeker geen somber beeld van de verwachte werkgelegenheidsontwik keling binnen de Rabobankorganisatie, maar wel een beeld, dat hoge eisen stelt aan management en medewerker. De automatische groei en speelruimte van de jaren zeventig zijn verdwenen. Een verstandige en juiste inzet van mana gers en medewerkers in de organisatie is in de toekomst meer dan ooit noodza kelijk. Van kwantiteit naar kwaliteit, een nieuwe uitdaging!

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Rabobank' | 1986 | | pagina 23