Toch nog toename personeels
bestand
Arbeidsduurverkorting
Geïntegreerd Relatiebeheer.
Verhoogde
opleidingsinspanning
Jongeren met
leer-arbeidsovereenkomst
Van kwantiteit naar kwaliteit
met de periode 1972-1979 kenmerken
de jaren tachtig zich door een naar ver
houding laag activiteitenniveau. Het
zoeken naar nieuwe wegen is in volle
gang. De eerste resultaten worden
reeds zichtbaar. Te noemen vallen o.a.
het spaarbankbeleid en het nieuwe be
leidsplan met betrekking tot automati
sering.
Ondanks het lage activiteitenniveau en
de beperkte groei neemt in de jaren
1984 en 1985 het aantal personeelsle
den in de Rabobankorganisatie toe met
respectievelijk 679 in 1984 en 1 351 in
1985 Vertaald naar volledige ar
beidsplaatsen gaat het om respectieve
lijk 373 in 1984 en 1 102 in 1985. Daar
mee komt het aantal personeelsleden
op ruim dertigduizend. Om precies te
zijn: 31 december 1985 zijn er 30 596
medewerkers in dienst van de Rabo
bankorganisatie, waarvan 477 in het
buitenland. Hoe laat zich dit gezien het
voorgaande verklaren? Zeker in een
sterk gedecentraliseerde organisatie als
de Rabobankorganisatie is het moeilijk
daarop exact het antwoord te geven.
Het management van de plaatselijke
banken hanteert verschillende criteria
bij de noodzaak tot het aantrekken van
nieuwe medewerkers. Veelal zal uitbrei
ding of vervanging zoveel mogelijk uit
gesteld worden om ten slotte bij blij
vend toegenomen werkdruk toch tot
werving over te gaan, zodat gesproken
kan worden over een na-ijleffect als ge
volg van een te krappe bezetting in de
afgelopen jaren. Mogelijke oorzaken van
de toch forse personeelsgroei kunnen
op dit moment slechts kwalitatief aan
geduid worden.
Vanaf medio 1983 is er binnen de Rabo
bankorganisatie sprake van arbeids
duurverkorting in de vorm van rooster
vrije dagen. In 1984 en 1985 was er
sprake van respectievelijk 6 en 9
roostervrije dagen. Deze arbeidsduur
verkorting heeft zowel in 1984 als in
1985 geleid tot herbezetting. Zonder
een uitspraak te doen over een herbe
zettingspercentage moet wel vast
gesteld worden dat arbeidsduurverkor
ting op den duur en zeker bij een toena
me van het activiteitenniveau tot herbe
zetting leidt. Indien er in 1985 (na
ijlend) sprake zou zijn van volledige her
bezetting, dus 100 dan zou de groei
in volledige arbeidsplaatsen daar goed
deels uit te verklaren zijn. Maar zo een
voudig ligt het niet.
Onder deze term wordt sinds enkele ja
ren een ander organisatieconcept, een
meer marktgerichte benadering binnen
de Rabobankorganisatie doorgevoerd.
Dit nieuwe concept stelt hoge eisen aan
de kwaliteit van de organisatie en de
mensen in de organisatie. Signalen van
uit het management van de plaatselij
ke banken geven aan dat deze andere
benadering zeker in de beginfase een
zwaar beroep doet op de medewerkers
en hier en daar leidt tot extra uit
breiding.
Een duidelijker commercieel beleid, een
meer cliëntgerichte organisatie, lagere
verloopcijfers noodzaken tot grotere
opleidingsinspanningen. Door de snelle
ontwikkelingen, zowel op commercieel-
bancair terrein als op het terrein van au
tomatisering veroudert kennis snel c.q.
moet deze verworven worden. Het ma
nagement van plaatselijke banken is er
zich duidelijk van bewust, dat in de me
dewerkers geïnvesteerd moet worden,
wil de toegevoegde waarde niet teruglo
pen. Deze investering kost arbeidstijd,
produktieve tijd.
In de periode vanaf medio 1983 zijn er
meer dan 500 schoolverlaters met een
leer-arbeidsovereenkomst boven de
sterkte binnen de Rabobankorganisatie
aangenomen. Dit is geschied in het ka
der van de CAO en het jeugdwerkgele-
genheidsbeleid binnen de Rabobankor
ganisatie om een wezenlijke bijdrage te
leveren aan de oplossing van het jeugd-
werkloosheidsvraagstuk.
In het beleid, geformuleerd in het begin
van de jaren tachtig is een stijgend aan
tal deeltijders in onze organisatie voor
zien. In de afgelopen twee jaren stijgt
het percentage deeltijders van 14 be
gin 1984 tot 18 eind 1985. Eind
1985 werken er 5 395 medewerkers
binnen de Rabobankorganisatie in deel
tijd. Bovengenoemde factoren zijn voor
een groot deel bepalend voor de recente
forse toename van het personeels
bestand. Daarmee is de Rabobankorga
nisatie met betrekking tot het aantal
personeelsleden in Nederland voor het
eerst boven de 30 000 gekomen.
De vraag kan gesteld worden of dit een
succes of een zorg is. Maatschappelijk
gezien kan het een succes genoemd
worden, zij het dat het tevens ook een
zorg is. Deze werkgelegenheidsontwik
keling binnen de Rabobankorganisatie
kan alleen verantwoord zijn indien zij
niet leidt tot een onverantwoorde
kostenstijging en 'daarmee de rende
mentspositie van de Rabobankorganisa
tie de komende jaren ondermijnt. Bezien
we de waarschijnlijke oorzaken tegen
het licht van bedrijfseconomische resul
taten, dan kan ons inziens gezegd wor
den dat het gaat om investeren in de
toekomst, zowel gericht op een ander
commercieel concept als op verhoging
van de kwaliteit van de medewerker. Te
gen deze achtergrond zou de uitdruk
king 'de kosten gaan voor de baat uit'
van toepassing kunnen zijn.
Hoewel het moeilijk is voorspellingen te
doen, zijn er toch wel aanwijzingen dat
de werkgelegenheid in de komende ja
ren binnen de Rabobankorganisatie
hooguit een beperkte kwantitatieve
groei te zien zal geven. Een deel van het
routinematige uitvoerende werk zal ver
der geautomatiseerd worden. Het tem
po, waarin dit zal gebeuren zal enerzijds
afhankelijk zijn van de loonkostenont
wikkeling en anderzijds van de ontwik
kelingen binnen het bankwezen in Ne
derland. Toenemende marktgerichtheid,
toenemende behoefte aan informatie
binnen het bankbedrijf en het vermogen
daarmee om te gaan, zullen hoge eisen
stellen aan de kwaliteit van het bank
personeel, zodat er sprake zal zijn van
stijging van het niveau van de medewer
ker. Daar waar het in de toekomst gaat
om het aantrekken van medewerkers zal
het vooral hoog opgeleiden betreffen;
de interne arbeidsmarkt zal daarin lang
niet altijd kunnen voorzien. Of in de toe
komst het aantal personeelsleden nog
verder kan groeien is mede afhankelijk
van de ontwikkeling van het aantal deel
tijdbanen, arbeidsduurverkorting en nog
verdergaande opleidingsinspanning.
Kortom, zeker geen somber beeld van
de verwachte werkgelegenheidsontwik
keling binnen de Rabobankorganisatie,
maar wel een beeld, dat hoge eisen stelt
aan management en medewerker. De
automatische groei en speelruimte van
de jaren zeventig zijn verdwenen. Een
verstandige en juiste inzet van mana
gers en medewerkers in de organisatie
is in de toekomst meer dan ooit noodza
kelijk. Van kwantiteit naar kwaliteit, een
nieuwe uitdaging!