Automatiseringsbeleid vraagt
inbreng gebruikers
potheekbank aan middelen kon komen,
aanzienlijk vergemakkelijken.
Na diepgaand overleg bleek Rabobank
Nederland tot die overname bereid, on
der andere omdat er vertrouwen be
stond in de deskundigheid en het
specialisme van de Scheepshypotheek-
bank. 'Deze uitgangspositie rechtvaar
digt de hoop dat als de malaise in de
scheepsbouw over twee tot drie jaar tot
het verleden zal behoren, er weer een
behoorlijk rendement kan worden be
haald/ aldus de heer Boons, lid van de
Hoofddirectie, op de persconferentie.
Maar ook nu al zijn er in de scheepvaart
interessante projecten te financieren.
Het is dan wel zaak om als financier met
aantrekkelijke voorwaarden te komen
en dit is alleen mogelijk als een bank op
haar beurt tegen gunstige condities
middelen uit de markt kan krijgen. Naar
verwachting stelt de overname door de
Rabobank de Scheepshypotheekbank
daartoe weer in staat, zodat de neer
gaande lijn kan worden omgebogen. De
Rabobankorganisatie beschikt in de toe
komst dan over een gespecialiseerde en
deskundige dochter op een voor haar
gedeeltelijk nieuw en interessant markt
segment.
De Scheepshypotheekbank zal binnen
de Rabobankorganisatie haar eigen
identiteit behouden. Zij zal het finan-
cierings- en herfinancieringsbedrijf on
der haar huidige naam, met dezelfde
directie en vanuit het bestaande kanto
rennet blijven uitoefenen. Natuurlijk
deed ook onze organisatie al de nodige
financieringen in de binnenvaart; een
sector waar de Scheepshypotheekbank
zich ook mee bezighoudt. Zeventig pro
cent van de financieringen van de nieu
we dochter betreft echter zeeschepen
en op dat terrein hebben wij tot nu toe
minder specifieke kennis in huis. Het ef
fect van het bod werd al onmiddellijk
duidelijk. Het bericht was nog geen dag
oud, of vreemd-vermogenverschaffers
dienden zich al met enige tientallen mil
joenen bij de Scheepshypotheekbank
aan; dat was al enige maanden niet
voorgekomen. Het vertrouwen in de
bank lijkt dus duidelijk hersteld.
Het voorgaande beleidsplan voor de au
tomatisering van de Rabobankorganisa
tie liep tot 1985. Het was derhalve
noodzakelijk een aanzet te geven tot de
formulering van een hernieuwd automa
tiseringsbeleid. Na een uitvoerig onder
zoek, dat bijna het gehele jaar 1985
heeft geduurd, zijn thans de contouren
van de richting van de automatisering
aan te geven. Nadrukkelijk moet hierbij
worden gewezen op het woord richting,
omdat gebleken is, dat nog een aantal
fundamentele studies moet worden uit-
Vervolg op pagina 10
De huidige tijd wordt nogal eens getypeerd als een overgangstijd. Daarmee wordt
gedoeld op de snelle veranderingen in economie en maatschappij die steeds duide
lijker nieuwe structuren en verhoudingen zichtbaar maken. Terugkijkend op de zaken
die ons in het jaar 1985 hebben bezig gehouden, kan men daarin gemakkelijk een
bevestiging van het overgangskarakter van deze tijd onderkennen. Dat geldt voor
een bankorganisatie als de onze, maar evenzeer voor de bedrijven van onze leden.
Om met een paar voorbeelden van het eigen bancaire erf te beginnen: de liberalisa
tie van het kapitaalmarktbeleid en de voorstellen voor herziening van het zogenaam
de structuurbeleid vormen beide ontwikkelingen die kunnen leiden tot vergaande
veranderingen in de markten voor financiële dienstverlening. Het gaat daarbij niet
om ideeën die voortvloeien uit een soort dereguleringswoede van sommige politici
en ambtenaren. Het zijn primair de veranderende marktkrachten en - verhoudingen,
aangedreven door toepassingen van nieuwe technologie, die een verruiming en her
inrichting van het speelveld waarop de financiële dienstverlening zich afspeelt,
noodzakelijk maken. Partijen die zich op dit speelveld willen blijven bewegen hebben
geen andere keus dan te anticiperen op de daaruit voortvloeiende verandering en
verscherping van de concurrentieverhoudingen. Dat is ook de achtergrond van een
aantal beleidslijnen zoals die in het achter ons liggende jaar aan de orde zijn geko
men. Ik wijs in dit verband op het beleidsplan van de aangesloten banken met zijn
sterk verhoogde aandacht voor de rentabiliteit van alle onderdelen van onze activi
teiten. Of anders gezegd: het weer meer op de voorgrond plaatsen van het presta
tiebeginsel, wat niets anders is dan het streven naar een zo juist mogelijke toedeling
van kosten en opbrengsten aan de deelnemers in het samenwerkingsverband, dat
een coöperatieve bank nu eenmaal is. Stappen in de richting van meer tarievendiffe-
rentiatie, tarifering van nieuwe diensten, alsmede de introductie van op specifieke
doelgroepen gerichte spaar- beleggingsprodukten, moeten mede in dit licht worden
gezien.
Te wijzen valt ook op andere veranderingsgerichte projecten waarvoor in 1985 de
basis is gelegd, zoals het herformuleren en intensiveren van onze opleidingsinspan
ning en het uitwerken van een nieuw automatiseringsbeleidsplan voor de langere
termijn. Deze vormen belangrijke basiselementen voor een optimale inzet van men
sen en middelen, die het ons mogelijk moet maken onze dienstver/eningsdoelstel
ling in veranderende omstandigheden te blijven realiseren.
Daarmee raak ik aan een volgend onderwerp dat ons vorig jaar is blijven bezig hou
den: het coöperatief bankieren. Na eerdere beslissingen in de meer materiële sfeer
Igarantiefondsprojecten), zijn we in de tweede fase van de discussie over dit on
derwerp uitgekomen op de noodzaak om de identiteit van onze organisatie voor
onszelf en voor anderen te verhelderen en beter zichtbaar te maken. Ook hierbij gaat
het om een belangrijk toekomstgericht project. In snel veranderende omstandighe
den waarin steeds opnieuw keuzen moeten worden gemaakt, is het van groot be
lang dat te kunnen doen binnen een helder kader van doelstellingen die samen de
identiteit van een organisatie bepalen. Daarom is het identiteitsproject dat we 'coö
peratief bankieren' noemen, minstens zo wezenlijk voor onze toekomst a/s de eerder
genoemde beleidsontwikkelingen. Als het gaat om veranderingen vormt de banken
sector overigens bepaald geen uitzondering. In andere sectoren doen zich soortgelij
ke ontwikkelingen voor, die evenzeer vragen om snelle en soms ingrijpende aanpas
singen. Vele van onze leden ondervinden dat dagelijks. In het midden- en kleinbedrijf
is daarbij een gelukkige omstandigheid dat het algemeen economisch klimaat ver
der is opgeklaard. Daar kan het pareren van bedreigingen en het inspelen op nieuwe
markten en mogelijkheden thans overwegend plaatsvinden in een contekst van
groei. Dat dit ook in toenemende mate gebeurt via investeringsactiviteiten menen
we te kunnen waarnemen uit de vooral in de tweede helft van 1985 sterk toegeno
men kredietvraag uit deze sector van het bedrijfsleven.
De meest klassieke van de sectoren die wij bedienen, de agrarische, moet thans he
laas werken in nogal beperkende omstandigheden. Stagnerende afzetmogelijkhe
den, lagere en minder prijsgaranties, quoteringen en investeringsstops overheersen
het beeld en domineren de landbouwpolitieke discussie. Hier en daar lijkt het doem
denken de overhand te nemen. De waarneming die via de kredietvraag van het on
dernemersgedrag in de landbouw kan worden gedaan, bevestigt dat beeld overi
gens niet. In bijna alle onderdelen van de agrarische sector is in 1985 de kredietver
lening toegenomen, zij het met een zekere afloop in de tweede helft van het jaar. Dit
wijst erop dat men ondanks de wat sombere perspectieven is doorgegaan met aan
passing en vernieuwing van de bedrijven. Op zich is dat een verheugende constate
ring, want het is alleen langs die weg dat de uitdagingen waarvoor de landbouw
staat, zoals een grotere marktoriëntatie, de noodzaak van schonere produktiepro-
cessen en het benutten van nieuwe technologische mogelijkheden, kunnen worden
aangegaan. Door en over de problemen en beperkingen van vandaag heen zal de
landbouw op die uitdagingen zicht en vat moeten krijgen. Als Rabobankorganisatie
is het daarbij onze taak, de instrumentele rol ten behoeve van wat zonder reserve
nog altijd onze 'thuis'-sector genoemd kan worden, te blijven vervullen.
Aan het begin wees ik op het overgangskarakter van deze tijd. Wie overziet wat zich
alleen al in 1985 aan veranderingen heeft voorgedaan of aangekondigd, zal moeilijk
kunnen ontkennen dat we op zijn minst in een nogal turbulente fase verkeren. Dat
vraagt om aanpassing en anticiperend beleid zowel van vele van onze leden als van
onszelf. Mogen de kracht en de mogelijkheden welke ons zijn gegeven, daarvoor
ook in 1986 toereikend blijken.
Drs. H. H. F. Wijffels
