at ons bezighoudt.
Eervol en verantwoordelijk
Frankrijkdag
Alhoewel het de eerstkomende maanden
nog niet zo'n vaart zal lopen, is het formele
besluit om de kapitaalmarkt per 1 januari
a s. te 'iberaliseren van verstrekkende aard
en betekenis.
Verwacht mag worden, dat deze ontwikke
ling de positie van Amsterdam als finan
cieel centrum in niet onbelangrijke mate
zal versterken.
De liberalisatie - in feite een vorm van de
regulering - geeft ruimte voor nieuwe vor
men van dienstverlening. De mogelijkhe
den die aldus zullen ontstaan, vormen voor
het bankwezen even zovele uitdagingen
om haar maatschappelijke functie waar te
maken.
Zo wordt door deze ontwikkeling o.a.de in
troductievan 'floating rate notes' mogelijk:
waardepapier, waarvan de couponrente
elk kwartaal of halfjaar aangepast wordt
aan de dan geldende marktrente. Het ligt in
de bedoeling daarvoor een Aibor-tarief
(Amsterdam Interbank Offered Rate) tot
stand te brengen, analoog aan het Londen-
se Libor. Ook wordt de uitgifte van toon
derpapier met een looptijd korter dan twee
jaar toegestaan. Zo kunnen in de toekomst
z.g. Certificates of Deposits (kort toonder
papier, uitgegeven door banken) en Com
mercial Paper (door bedrijven uitgegeven
kort papier) op de markt worden gebracht.
De kunstmatig aangebrachte scheidslijnen
tussen de geld- en kapitaalmarkt zullen
vervagen; de invloed van beide markten op
eikaars ontwikkeling zal toenemen. Inter
nationaal zal er naast de beleggerswereld
belangstelling uit ondernemerskringen
voor de gulden ontstaan. Deze anders ge
tinte interesse - eerder gebaseerd op flexi
biliteit dan op 'safety first' - stelt hoge ei
sen aan de partijen, die op deze markt gaan
opereren.
Ongetwijfeld zal dat uit de luwte treden tot
meer onberekenbare en soms ook onge
wenste ontwikkelingen leiden met meer
uitzwaaiende valuta- en rentebewegingen,
gevolgd door (contra) acties van het Frede-
riksplein. Het is daarom des te verheugen
der dat de verantwoordelijke autoriteiten
de intrinsieke waarde van de gulden zoda
nig hecht beschouwen, dat zij deze inter
nationale confrontatie aankan. Met ingang
van 1986 zal Nederland weer zijn inge
deeld in de hoogste afdeling van de Euro
pese en dus internationale competitie als
het gaat om kapitaalverkeer; eervol en ver
antwoordelijk.
Het was een uitverkocht huis op 14 no
vember jl., toen Rabobank Nederland in
Vervolg op pagina 6
Deze tijd van het jaar staat in vele ondernemingen in het teken van 'afrekenenen 'opnieuw
beginnenDe jaarafsluiting staat voor de deur, beoordeling van de afgelopen gang van zaken
komt nog eens nadrukkelijk aan de orde, afwijkingen van het budget vragen om een
nadere analyse en met medewerkers vinden functioneringsgesprekken plaats.
Aan de andere kant worden weer plannen gemaakt voor de nabije en verderge/egen toe
komst, wordt afgesproken welke activiteiten met meer of minder voorrang moeten worden
behandeld, welke 'targets' moeten worden gehaald en welke kosten daarbij mogen worden
gemaakt. Daarbij is de allocatie van schaarse capaciteit (van welke produktiefactor dan ook)
een managementprobleem van de eerste orde. Met name in een gedecentraliseerde onder
nemingsstructuur leggen al deze activiteiten een niet onaanzienlijk beslag op de kostbare
tijd. Tijd die naar de mening van velen, beter zou kunnen worden gebruikt. Beter in de zin
van: ga de markt op; verhoog de efficiency, werk concreet aan kwaliteitsverbetering, etcete-
ra. Met andere woorden: 'niet praten, maar doen'.
Een mening die gebaseerd kan zijn op terechte zorg over de juiste prioriteitenstelling, maar
vaak ook voortkomt uit de neiging om de weg van de minste weerstand te kiezen. Het nemen
van verantwoordelijkheid en nog meer het afleggen van verantwoording over het resultaat,
dus de effectiviteit en efficiency, van de afgelopen periode is lastig: het betekent namelijk dat
men zich moet openstellen voor beoordeling, kritiek en mogelijke gedragswijziging.
Onze coöperatieve organisatie wordt gekenmerkt door de sterk gedecentraliseerde struc
tuur, de eigen winst/verantwoordelijkheid van de aangesloten banken; de in vele onderne
mingen kunstmatig gecreëerde divisies of 'winstcentra'zijn in onze structuur als wezenlijke
elementen als het ware 'ingebakkenDe zelfstandigheid van de aangesloten banken is een
sterke pijler van onze organisatie, één die zorgvuldig moet worden gekoesterd, maar ook één
die verplichtingen schept. De zelfstandigheidsdrang, de middelpuntvliedende kracht, mag
niet zo groot worden dat het de organisatie als geheel schade doet. Het is een vrijheid in
saamhorigheid. Zelfstandigheid houdt ook in de verplichting tot het afleggen van verant
woording aan het hoogste lokale gezagsorgaan: de ledenvergadering. In de discussie over
het coöperatieve karakter van onze organisatie krijgt dit punt bijzondere aandacht.
Voor Rabobank Nederland als totaliteit geldt dat verantwoording wordt afgelegd aan de cen
trale kringvergadering en de algemene ledenvergadering. Binnen de centrale bank heeft het
project 'Opvoering Toegevoegde Waardetot organisatorische veranderingen geleid, welke
beogen bevoegdheden meer naar resultaatverantwoordelijke eenheden te verleggen, waar
door medewerkers meer bewegingsvrijheid moeten krijgen en daardoor ook grotere slag
vaardigheid aan de dag kunnen leggen. Een belangrijke ontwikkeling, die niet alleen een
meer alert reageren op de vele veranderingen, die op ons afkomen, moet mogelijk maken,
maar ook medewerkers mogelijkheden moet bieden tot ontplooiing en het dragen van grote
re verantwoordelijkheid. Maar ook daarbij hoort het afleggen van verantwoording aan de
naast-hogere echelons.
Niet alleen voor controle op en bijstelling van de activiteiten maar ook en vooral om zich van
de steun van de leiding verzekerd te weten. De kunst is een zodanig stelsel van 'checks and
balances', van bestuurlijke informatie, te ontwikkelen dat dit als hulp en niet als een last
wordt ervaren.
Een essentiële voorwaarde vooreen verlegging van verantwoordelijkheden naar de periferie
is overigens dat er communis opinio bestaat over de strategische uitgangspunten, doelstel
lingen en beleidslijnen van de organisatie. Deze moeten voor iedereen duidelijk zijn, zodat
geen energieverlies optreedt door tegengestelde denkbeelden of belangen.
Wanneer alle medewerkers zich kunnen vereenzelvigen met een gemeenschappelijk doel,
maar ook met een te onderscheiden gemeenschappelijk gedrag, manier van handelen en
stijl van optreden, dan ontstaat binnen de organisatie een gedragspatroon waardoor een
aantal procedures zo vanzelfsprekend wordt dat ze in feite overbodig zijn.
Helderheid in organisatorische verhoudingen, duidelijkheid in uitgangspunten zullen bu
reaucratische ondoelmatigheden tot een minimum kunnen beperken, zodat de dienstvaar
digheid Iaan leden, cliënten, gebruikers, collega-afdelingen) de overheersende aandacht
krijgt en als het ware tot kunst kan worden verheven.
Drs. R. B. J. van Eldik