at ons bezighoudt. Eervol en verantwoordelijk Frankrijkdag Alhoewel het de eerstkomende maanden nog niet zo'n vaart zal lopen, is het formele besluit om de kapitaalmarkt per 1 januari a s. te 'iberaliseren van verstrekkende aard en betekenis. Verwacht mag worden, dat deze ontwikke ling de positie van Amsterdam als finan cieel centrum in niet onbelangrijke mate zal versterken. De liberalisatie - in feite een vorm van de regulering - geeft ruimte voor nieuwe vor men van dienstverlening. De mogelijkhe den die aldus zullen ontstaan, vormen voor het bankwezen even zovele uitdagingen om haar maatschappelijke functie waar te maken. Zo wordt door deze ontwikkeling o.a.de in troductievan 'floating rate notes' mogelijk: waardepapier, waarvan de couponrente elk kwartaal of halfjaar aangepast wordt aan de dan geldende marktrente. Het ligt in de bedoeling daarvoor een Aibor-tarief (Amsterdam Interbank Offered Rate) tot stand te brengen, analoog aan het Londen- se Libor. Ook wordt de uitgifte van toon derpapier met een looptijd korter dan twee jaar toegestaan. Zo kunnen in de toekomst z.g. Certificates of Deposits (kort toonder papier, uitgegeven door banken) en Com mercial Paper (door bedrijven uitgegeven kort papier) op de markt worden gebracht. De kunstmatig aangebrachte scheidslijnen tussen de geld- en kapitaalmarkt zullen vervagen; de invloed van beide markten op eikaars ontwikkeling zal toenemen. Inter nationaal zal er naast de beleggerswereld belangstelling uit ondernemerskringen voor de gulden ontstaan. Deze anders ge tinte interesse - eerder gebaseerd op flexi biliteit dan op 'safety first' - stelt hoge ei sen aan de partijen, die op deze markt gaan opereren. Ongetwijfeld zal dat uit de luwte treden tot meer onberekenbare en soms ook onge wenste ontwikkelingen leiden met meer uitzwaaiende valuta- en rentebewegingen, gevolgd door (contra) acties van het Frede- riksplein. Het is daarom des te verheugen der dat de verantwoordelijke autoriteiten de intrinsieke waarde van de gulden zoda nig hecht beschouwen, dat zij deze inter nationale confrontatie aankan. Met ingang van 1986 zal Nederland weer zijn inge deeld in de hoogste afdeling van de Euro pese en dus internationale competitie als het gaat om kapitaalverkeer; eervol en ver antwoordelijk. Het was een uitverkocht huis op 14 no vember jl., toen Rabobank Nederland in Vervolg op pagina 6 Deze tijd van het jaar staat in vele ondernemingen in het teken van 'afrekenenen 'opnieuw beginnenDe jaarafsluiting staat voor de deur, beoordeling van de afgelopen gang van zaken komt nog eens nadrukkelijk aan de orde, afwijkingen van het budget vragen om een nadere analyse en met medewerkers vinden functioneringsgesprekken plaats. Aan de andere kant worden weer plannen gemaakt voor de nabije en verderge/egen toe komst, wordt afgesproken welke activiteiten met meer of minder voorrang moeten worden behandeld, welke 'targets' moeten worden gehaald en welke kosten daarbij mogen worden gemaakt. Daarbij is de allocatie van schaarse capaciteit (van welke produktiefactor dan ook) een managementprobleem van de eerste orde. Met name in een gedecentraliseerde onder nemingsstructuur leggen al deze activiteiten een niet onaanzienlijk beslag op de kostbare tijd. Tijd die naar de mening van velen, beter zou kunnen worden gebruikt. Beter in de zin van: ga de markt op; verhoog de efficiency, werk concreet aan kwaliteitsverbetering, etcete- ra. Met andere woorden: 'niet praten, maar doen'. Een mening die gebaseerd kan zijn op terechte zorg over de juiste prioriteitenstelling, maar vaak ook voortkomt uit de neiging om de weg van de minste weerstand te kiezen. Het nemen van verantwoordelijkheid en nog meer het afleggen van verantwoording over het resultaat, dus de effectiviteit en efficiency, van de afgelopen periode is lastig: het betekent namelijk dat men zich moet openstellen voor beoordeling, kritiek en mogelijke gedragswijziging. Onze coöperatieve organisatie wordt gekenmerkt door de sterk gedecentraliseerde struc tuur, de eigen winst/verantwoordelijkheid van de aangesloten banken; de in vele onderne mingen kunstmatig gecreëerde divisies of 'winstcentra'zijn in onze structuur als wezenlijke elementen als het ware 'ingebakkenDe zelfstandigheid van de aangesloten banken is een sterke pijler van onze organisatie, één die zorgvuldig moet worden gekoesterd, maar ook één die verplichtingen schept. De zelfstandigheidsdrang, de middelpuntvliedende kracht, mag niet zo groot worden dat het de organisatie als geheel schade doet. Het is een vrijheid in saamhorigheid. Zelfstandigheid houdt ook in de verplichting tot het afleggen van verant woording aan het hoogste lokale gezagsorgaan: de ledenvergadering. In de discussie over het coöperatieve karakter van onze organisatie krijgt dit punt bijzondere aandacht. Voor Rabobank Nederland als totaliteit geldt dat verantwoording wordt afgelegd aan de cen trale kringvergadering en de algemene ledenvergadering. Binnen de centrale bank heeft het project 'Opvoering Toegevoegde Waardetot organisatorische veranderingen geleid, welke beogen bevoegdheden meer naar resultaatverantwoordelijke eenheden te verleggen, waar door medewerkers meer bewegingsvrijheid moeten krijgen en daardoor ook grotere slag vaardigheid aan de dag kunnen leggen. Een belangrijke ontwikkeling, die niet alleen een meer alert reageren op de vele veranderingen, die op ons afkomen, moet mogelijk maken, maar ook medewerkers mogelijkheden moet bieden tot ontplooiing en het dragen van grote re verantwoordelijkheid. Maar ook daarbij hoort het afleggen van verantwoording aan de naast-hogere echelons. Niet alleen voor controle op en bijstelling van de activiteiten maar ook en vooral om zich van de steun van de leiding verzekerd te weten. De kunst is een zodanig stelsel van 'checks and balances', van bestuurlijke informatie, te ontwikkelen dat dit als hulp en niet als een last wordt ervaren. Een essentiële voorwaarde vooreen verlegging van verantwoordelijkheden naar de periferie is overigens dat er communis opinio bestaat over de strategische uitgangspunten, doelstel lingen en beleidslijnen van de organisatie. Deze moeten voor iedereen duidelijk zijn, zodat geen energieverlies optreedt door tegengestelde denkbeelden of belangen. Wanneer alle medewerkers zich kunnen vereenzelvigen met een gemeenschappelijk doel, maar ook met een te onderscheiden gemeenschappelijk gedrag, manier van handelen en stijl van optreden, dan ontstaat binnen de organisatie een gedragspatroon waardoor een aantal procedures zo vanzelfsprekend wordt dat ze in feite overbodig zijn. Helderheid in organisatorische verhoudingen, duidelijkheid in uitgangspunten zullen bu reaucratische ondoelmatigheden tot een minimum kunnen beperken, zodat de dienstvaar digheid Iaan leden, cliënten, gebruikers, collega-afdelingen) de overheersende aandacht krijgt en als het ware tot kunst kan worden verheven. Drs. R. B. J. van Eldik

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Rabobank' | 1985 | | pagina 3