Drie-in-de-pan
tik
De auteur en inzender van bijgaand artikel richt de aandacht op een drietal punten,
die actueel in onze organisatie een belangrijke rol spelen. Hij serveert ze min of meer
als één gerecht (drie in de pan), want hij ziet duidelijk het onderling verband tussen
de drie. De heer Meijer is geen vreemde in de keukens van de Rabobankorganisatie,
want hij is niet alleen voorzitter van zijn eigen plaatselijke bank, maar ook lid van
de Centrale Kringvergadering en niet te vergeten voorzitter van de Kring Zuid-Dren-
the. Het zal de lezer dan ook niet ontgaan, dat de auteur zijn eigen mening over 'zijn'
drieledige gerecht ons niet onthoudt. Welnu, we mogen onze inzender misschien
aldus samenvatten: Er is een goed gerecht toebereid, typisch Rabo, maar let op, the
proof of the pancakes is in the eating.
n 1 985/86 komen drie zeer belang-
rijke onderwerpen ter discussie in de
Rabobankorganisatie, diedefunda-
menten van onze coöperatie raken,
te weten:
Ü|p het nieuwe salarissysteem voor
directeuren;
het coöperatief karakter van de
Rabobankorganisatie;
de rechtspositie directeur aange
sloten banken.
We kunnen ons afvragen of deze drie on
derwerpen betekenen het inluiden van een
nieuwe structuur voor directeuren, be
stuurders en organisatie? Uit de salaris
schaal bepalende factoren en mede door
het flexibele salarisdeel blijkt, dat de direc
teur meer dan voorheen zal worden beoor
deeld naar de mate van zijn management-
inspanning. De directeuren zullen beoor
deeld worden door hun bestuurders en de
t
S. A. Meijer
voorzitter Rabobank
Dalen-Coevorden BA
bestuurders zullen nog worden getraind
om te kunnen beoordelen.
Ik denk, dat dit voor beide partijen een ver
andering zal betekenen. Zal de directeur
straks een ander beleid gaan voeren, mede
door aan relatiebeheer en relatieverdie
ping een zwaarder accent te geven? De di
recteur zal ongetwijfeld de gewichten
waarop hij beoordeeld wordt duidelijker
naar voren halen. Ik verwacht in dit opzicht
dat het nieuwe systeem stimulerend zal
werken. Om op de wegingsfactoren van in
vloed te zijn, moet het beleid van de direc
teur immers in de ogen van zijn bestuur
duidelijk gekenmerkt zijn door doelstellin
gen en door de wijze waarop het wordt uit
gevoerd. Daarmee bedoel ik niet te zeggen
dat de directeuren en bestuurders het in
het verleden niet goed hebben gedaan,
maar we zullen het nu waarschijnlijk an
ders doen. Een goede training van de
directeuren zal wenselijkzijn. Maarwiezijn
wij als bestuurders? Straks moeten wij on
ze directeuren beoordelen. Kunnen wij
dat?
Wij zullen voorlichting krijgen om te kun
nen oordelen. Dit zal veel van ons als be
stuurders vragen, want we zullen geheel
objectief moeten beoordelen of onze di
recteur al of niet een goede manager is en
welke fouten kleven aan zijn management.
Ik denk dat het niet goed is, als wij als be
stuurders dit (de beoordeling) met een kor
reltje zout nemen. Hebben wij zelf zoveel
inzicht in het management om een direc
teur daarop te beoordelen? Er zal van ons
als bestuurders nog veel denkwerk en
aanpassing worden gevraagd.
De Rabobankorganisate heeft duidelijk in
gezien dat wij ons niet te veel moeten be
zighouden met het verleden, maar wel re
kening houdend met dat verleden het oog
vooral op de toekomst moeten richten. In
het garantiefonds worden de woorden
'starters' en 'doorstarters' gebezigd. Nieu
we begrippen, die duidelijk op een eigen
tijdse beleidsaanpak van de werkloosheid
wijzen. De mensen willen immers ook in
onze dagen het liefst zichzelf kunnen red
den en als het kan ook veel geld verdienen
Daarom dan ook beginnen diverse mensen
die werkloos zijn een eigen zaakje.
Sommigen redden het niet, maar er zijn ve
le anderen die het goed doen. Het is van de
Rabobankorganisatie een zeer goede coö
peratieve gedachte deze mensen te helpen
en naar ik hoop met succes. Ook geeft de
Rabobankorganisatie op deze wijze een
stuk bescherming aan de arbeidsplaatsen.
Het inkomen is niet altijd veilig te stellen,
maar de arbeidsplaatsen kunnen met eni
ge tegemoetkomende zakelijke steun dik
wijls behouden worden.
Ook dit is coöperatief denken en doen. Als
iedereen gemotiveerd blijft meespelen in
de organisatie, dan win je en kun je niet
verliezen. Bij directeuren kunnen we spre
ken van topmanagement, waarbij een goe
de motivering van de medewerk(st)ers no
dig en onontbeerlijk zal zijn. Daarom zullen
we de drie genoemde onderwerpen niet
geheel los van elkaar kunnen zien, want
telkens zal de directeur, die onmisbaar is in
onze organisatie ter sprake komen, zowel
als het om ons coöperatieve karakter gaat
als om zijn rechtspositie. Zelfs de mede-
werk(st)ers kunnen we niet apart zetten in
ons coöperatief karakter, want samen kun
nen we veel. En als we niet goed samen
werken dan is er geen coöperatie. Bij het
karakter zullen we de oorsprong, waar we
vandaan zijn gekomen goed in de gaten
moeten houden. Het is zaak het karakteris
tieke van onze banken in het heden te laten
uitkomen en op eigentijdse wijze te laten
doorwerken. Ook dat is beleid.
'Drie-in-de-pan', maar bij alle drie zal blij
ken dat steeds de directeur een belangrijk
persoon is. Wel zal er m i. nog meer duide
lijkheid moeten komen omtrent de positie
van de directeur. Daarover zullen de orga
nisatie en de directeur(en) zelf zich moeten
uitspreken.
