at ons bezighoudt... Wob Vergelijking met verschillen Op naar de jaren negentig Het krantebericht, dat de Verenigde Spaarbank haar spaarbankkarakter zal ver ruilen voor dat van een algemene bank, bepaalt ons weer even bij het verschil in ontwikkeling, dat de spaarbanken in verge lijking tot de coöperatieve Rabobanken te zien hebben gegeven. Beide typen banken traceren hun ontstaan in de vorige eeuw. De spaarbanken kunnen daarbij nog een aantal decennia verder teruggaan dan onze naam-voorgangers, de Boerenleenbanken. Beide hadden van de aanvang af enkele punten gemeen: ze ontstonden uit plaatselijk initiatief en had den een dienende functie. De één richtte zich op het bevorderen van het sparen, waarbij een voorzichtige passieve beleg- gingspolitiek gevolgd werd. De andere leg de het accent op het verlenen van krediet en spande zich mede daarom in voor het stimuleren van de spaarzin. Op spaarge- bied waren lange jaren de spaarbanken en de coöperatieve banken op lokaal niveau eikaars aimabele concurrenten. In hun ver dere ontwikkeling zijn spaarbanken en Rabobanken allengs grotere verschillen gaan vertonen. De oorzaak daarvan lag in wezen al in hun structurele opzet. De coö peratieve banken bewerkten in principe het hele bankterrein: niet alleen het aan trekken van creditgelden, maar ook de kre dietverlening aan bedrijfsleven en particu lieren. De spaarbanken echter zagen naar hun aard de weg afgesloten naar het verle nen van bedrijfskrediet. Daar komt bij, dat de ontplooiingsmoge lijkheden van de afzonderlijke Rabobanken sterk bevorderd werden door hun samen werking in de landelijke Rabobankorgani- satie. De plaatselijke spaarbanken zijn als groep veeleer een los conglomeraat geble ven, zonder dat van hechte onderlinge samenwerking zoals binnen de Rabobank- organisatie sprake was. De Nederlandse Spaarbankbond heeft weliswaar veel ge daan aan de behartiging van de belangen van haar leden, maar tussen die leden spaarbanken is het nooit tot intensieve fi nanciële en organisatorische betrekkingen gekomen, zoals wij eigenlijk al van het be gin af aan binnen de Rabobankorganisatie kennen. Daardoor zijn de Rabobanken er in ge slaagd zich tot moderne all-round banken te ontplooien, terwijl zij tegelijkertijd hun zelfwerkzaamheid en eigen karakter ten volle hebben behouden. Die methode was voorde spaarbanken door hun eenzijdig op het sparen gerichte structuur niet moge lijk. En omdat zij de ook op hen afkomende I moderne ontwikkelingen van het bankwe zen niet afdoende binnen het kader van on derlinge samenwerking konden opvangen, kozen zij voor de weg van concentratie tot grotere eenheden. Van de honderden af zonderlijke spaarbanken die er in het verle den waren, zijn er momenteel nog maar enkele tientallen over. Onder deze zijn een aantal grotere spaarbanken met regionaal of zelfs boven-regionaal karakter de meest in het oog vallende. De grootste is de Ver enigde Spaarbank. Zij is ontstaan uit het samengaan van de Spaarbanken in Am sterdam, Rotterdam en Breda en uit fu sie met nog zes andere spaarbanken. Haar werkgebied bestrijkt verschillende delen van ons land. Het is begrijpelijk dat deze bank ook de bedrijfsfinanciering in haar activiteit wil gaan betrekken. Merkwaardig is, dat deze Verenigde Spaarbank in haar voorgenomen overstap van spaarbank naar algemene bank nog niet het einde ziet van de ontwikkeling van de spaarbanken. Zij is van mening, dat er in de toekomst 'één landelijk werkende spaarinstelling' moet komen. Zij zal hiermee wel bedoelen, dat haar collega-spaarbanken zich naar haar voorbeeld tot e'en landelijk algemene bank moeten aaneensluiten. In deze opvat ting zal er dus kennelijk geen plaats meer zijn voor de ruim 30 nu nog zelfstandig opererende grotere en kleinere spaarban ken. Dat zou ons inziens een verschraling van het Nederlandse bankenlandschap be tekenen. Te meer prijzen wij ons gelukkig, dat de Rabobanken nooit met zo'n dilemma zijn geconfronteerd. Weliswaar zijn er lokale fusies geweest en is hun aantal daardoor op natuurlijke wijze verminderd, maar de 942 huidige Rabobanken kunnen terecht nog steeds prat gaan op hun eigen zelf standigheid en op hun verantwoordelijk heid voor het eigen werkgebied. Dat kan, omdat ook hun veel geschakeerde landelij ke samenwerking daarop gericht is. Wij Rabobanken zitten bepaald niet in de laatste wagon van de moderne automati- seringstrein. Maar ook wie in de voorste wagon meerijdt kan zich niet veroorloven geriefelijk achterover te leunen in afwach ting van de onbekende stations die straks zullen opdoemen. De ontwikkelingen op technologisch ge bied gaan heel snel. Op zichzelf is dat al een reden ons te gaan herbezinnen op de informatieverzorging en automatisering. Maar er is meer. De produkten en diensten van onze banken zijn gewijzigd evenals de wijze waarop die worden gebracht en on dersteund. De toepassing van de automa tisering is daardoor enorm verbreed. Dat betekent dat ook de gebruikers d.w.z. de velen die informatie- en automatiserings diensten nodig hebben, zelf steeds meer richting geven aan wat het doel van die diensten moet zijn. Zou men al deze ontwikkelingen op hun beloop laten, dan zouden we in onze auto- j matiseringstrein vergeleken kunnen wor den met een reiziger, die geen flauw benul heeft van de plaatsen, die zijn trein tege moet snelt. Daarom is door Rabobank Nederland on langs de allereerste aanzet gegeven tot het opzetten van een nieuw beleidsplan op langere termijn voor de informatievoorzie ning en automatisering binnen de Rabo bankorganisatie. Zo'n plan zal - dat is de voornaamste opzet - richtinggevend moe ten zijn voor onze toekomstige ontwikke ling. Ons huidige plan, dat uitstekend re sultaat heeft gehad, loopt tot de helft van de jaren tachtig. Er is dus behoefte aan ver der vooruit te zien en in een nieuw beleids plan een soort referentiekader neer te leg gen waaraan wij tot in de jaren negentig onze ontwikkelingen kunnen toetsen. Een visie op langere termijn, waarbinnen straks weloverwogen door ons de prioriteiten successievelijk kunnen worden gesteld. Dit is een ambitieus voornemen. De reik wijdte van het plan zal het gehele terrein van de 'informatica' omvatten en zal opti maal aan moeten sluiten bij onze organisa tie-doelstellingen en bij de behoefte van ons bedrijf. Voor een deel geven die doel stellingen en die behoefte natuurlijk reeds nu houvast voor zo'n plan, maar anderzijds moet er op gerekend worden, dat er in de snelle stroom van de ontwikkelingen ook verrassingen zullen komen bovendrijven. Wie een weldoordacht plan heeft, staat met beide benen op de grond en zal zelfs van verrassingen een stootje kunnen velen! Dit te meer, omdat het te ontwerpen plan aan een paar uitgangspunten verankerd zal zijn, die eveneens houvast voor de toe komst geven. De eigen aard - het coöperatieve karakter - van de Rabobankorganisatie moet ook in ons automatiseringsbeleid tot uiting ko men. Het plan zal die eigen aard zoveel mo gelijk dienen te onderkennen. Daarnaast wordt bewust als uitgangspunt gekozen, dat we ons niet eenzijdig op bepaalde

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Rabobank' | 1985 | | pagina 2