at ons bezighoudt...
Wob
Vergelijking met verschillen
Op naar de jaren negentig
Het krantebericht, dat de Verenigde
Spaarbank haar spaarbankkarakter zal ver
ruilen voor dat van een algemene bank,
bepaalt ons weer even bij het verschil in
ontwikkeling, dat de spaarbanken in verge
lijking tot de coöperatieve Rabobanken te
zien hebben gegeven.
Beide typen banken traceren hun ontstaan
in de vorige eeuw. De spaarbanken kunnen
daarbij nog een aantal decennia verder
teruggaan dan onze naam-voorgangers,
de Boerenleenbanken. Beide hadden van
de aanvang af enkele punten gemeen: ze
ontstonden uit plaatselijk initiatief en had
den een dienende functie. De één richtte
zich op het bevorderen van het sparen,
waarbij een voorzichtige passieve beleg-
gingspolitiek gevolgd werd. De andere leg
de het accent op het verlenen van krediet
en spande zich mede daarom in voor het
stimuleren van de spaarzin. Op spaarge-
bied waren lange jaren de spaarbanken en
de coöperatieve banken op lokaal niveau
eikaars aimabele concurrenten. In hun ver
dere ontwikkeling zijn spaarbanken en
Rabobanken allengs grotere verschillen
gaan vertonen. De oorzaak daarvan lag in
wezen al in hun structurele opzet. De coö
peratieve banken bewerkten in principe
het hele bankterrein: niet alleen het aan
trekken van creditgelden, maar ook de kre
dietverlening aan bedrijfsleven en particu
lieren. De spaarbanken echter zagen naar
hun aard de weg afgesloten naar het verle
nen van bedrijfskrediet.
Daar komt bij, dat de ontplooiingsmoge
lijkheden van de afzonderlijke Rabobanken
sterk bevorderd werden door hun samen
werking in de landelijke Rabobankorgani-
satie. De plaatselijke spaarbanken zijn als
groep veeleer een los conglomeraat geble
ven, zonder dat van hechte onderlinge
samenwerking zoals binnen de Rabobank-
organisatie sprake was. De Nederlandse
Spaarbankbond heeft weliswaar veel ge
daan aan de behartiging van de belangen
van haar leden, maar tussen die leden
spaarbanken is het nooit tot intensieve fi
nanciële en organisatorische betrekkingen
gekomen, zoals wij eigenlijk al van het be
gin af aan binnen de Rabobankorganisatie
kennen.
Daardoor zijn de Rabobanken er in ge
slaagd zich tot moderne all-round banken
te ontplooien, terwijl zij tegelijkertijd hun
zelfwerkzaamheid en eigen karakter ten
volle hebben behouden. Die methode was
voorde spaarbanken door hun eenzijdig op
het sparen gerichte structuur niet moge
lijk. En omdat zij de ook op hen afkomende
I moderne ontwikkelingen van het bankwe
zen niet afdoende binnen het kader van on
derlinge samenwerking konden opvangen,
kozen zij voor de weg van concentratie tot
grotere eenheden. Van de honderden af
zonderlijke spaarbanken die er in het verle
den waren, zijn er momenteel nog maar
enkele tientallen over. Onder deze zijn een
aantal grotere spaarbanken met regionaal
of zelfs boven-regionaal karakter de meest
in het oog vallende. De grootste is de Ver
enigde Spaarbank. Zij is ontstaan uit het
samengaan van de Spaarbanken in Am
sterdam, Rotterdam en Breda en uit fu
sie met nog zes andere spaarbanken. Haar
werkgebied bestrijkt verschillende delen
van ons land. Het is begrijpelijk dat deze
bank ook de bedrijfsfinanciering in haar
activiteit wil gaan betrekken. Merkwaardig
is, dat deze Verenigde Spaarbank in haar
voorgenomen overstap van spaarbank
naar algemene bank nog niet het einde ziet
van de ontwikkeling van de spaarbanken.
Zij is van mening, dat er in de toekomst
'één landelijk werkende spaarinstelling'
moet komen. Zij zal hiermee wel bedoelen,
dat haar collega-spaarbanken zich naar
haar voorbeeld tot e'en landelijk algemene
bank moeten aaneensluiten. In deze opvat
ting zal er dus kennelijk geen plaats meer
zijn voor de ruim 30 nu nog zelfstandig
opererende grotere en kleinere spaarban
ken. Dat zou ons inziens een verschraling
van het Nederlandse bankenlandschap be
tekenen.
Te meer prijzen wij ons gelukkig, dat de
Rabobanken nooit met zo'n dilemma zijn
geconfronteerd. Weliswaar zijn er lokale
fusies geweest en is hun aantal daardoor
op natuurlijke wijze verminderd, maar de
942 huidige Rabobanken kunnen terecht
nog steeds prat gaan op hun eigen zelf
standigheid en op hun verantwoordelijk
heid voor het eigen werkgebied. Dat kan,
omdat ook hun veel geschakeerde landelij
ke samenwerking daarop gericht is.
Wij Rabobanken zitten bepaald niet in de
laatste wagon van de moderne automati-
seringstrein. Maar ook wie in de voorste
wagon meerijdt kan zich niet veroorloven
geriefelijk achterover te leunen in afwach
ting van de onbekende stations die straks
zullen opdoemen.
De ontwikkelingen op technologisch ge
bied gaan heel snel. Op zichzelf is dat al
een reden ons te gaan herbezinnen op de
informatieverzorging en automatisering.
Maar er is meer. De produkten en diensten
van onze banken zijn gewijzigd evenals de
wijze waarop die worden gebracht en on
dersteund. De toepassing van de automa
tisering is daardoor enorm verbreed. Dat
betekent dat ook de gebruikers d.w.z. de
velen die informatie- en automatiserings
diensten nodig hebben, zelf steeds meer
richting geven aan wat het doel van die
diensten moet zijn.
Zou men al deze ontwikkelingen op hun
beloop laten, dan zouden we in onze auto- j
matiseringstrein vergeleken kunnen wor
den met een reiziger, die geen flauw benul
heeft van de plaatsen, die zijn trein tege
moet snelt.
Daarom is door Rabobank Nederland on
langs de allereerste aanzet gegeven tot het
opzetten van een nieuw beleidsplan op
langere termijn voor de informatievoorzie
ning en automatisering binnen de Rabo
bankorganisatie. Zo'n plan zal - dat is de
voornaamste opzet - richtinggevend moe
ten zijn voor onze toekomstige ontwikke
ling. Ons huidige plan, dat uitstekend re
sultaat heeft gehad, loopt tot de helft van
de jaren tachtig. Er is dus behoefte aan ver
der vooruit te zien en in een nieuw beleids
plan een soort referentiekader neer te leg
gen waaraan wij tot in de jaren negentig
onze ontwikkelingen kunnen toetsen. Een
visie op langere termijn, waarbinnen straks
weloverwogen door ons de prioriteiten
successievelijk kunnen worden gesteld.
Dit is een ambitieus voornemen. De reik
wijdte van het plan zal het gehele terrein
van de 'informatica' omvatten en zal opti
maal aan moeten sluiten bij onze organisa
tie-doelstellingen en bij de behoefte van
ons bedrijf. Voor een deel geven die doel
stellingen en die behoefte natuurlijk reeds
nu houvast voor zo'n plan, maar anderzijds
moet er op gerekend worden, dat er in de
snelle stroom van de ontwikkelingen ook
verrassingen zullen komen bovendrijven.
Wie een weldoordacht plan heeft, staat
met beide benen op de grond en zal zelfs
van verrassingen een stootje kunnen velen!
Dit te meer, omdat het te ontwerpen plan
aan een paar uitgangspunten verankerd zal
zijn, die eveneens houvast voor de toe
komst geven.
De eigen aard - het coöperatieve karakter
- van de Rabobankorganisatie moet ook in
ons automatiseringsbeleid tot uiting ko
men. Het plan zal die eigen aard zoveel mo
gelijk dienen te onderkennen. Daarnaast
wordt bewust als uitgangspunt gekozen,
dat we ons niet eenzijdig op bepaalde
