overleg toch dringend nodig was. 'Er wa
ren banken die meenden dat de hele regio
nalisatie een move van de centrale bank
was om haar grip op de plaatselijke banken
te versterken. Er was soms heel wat over
tuigingskracht nodig om hen van het te
gendeel te overtuigen. Want toen - zowel
als nu - was het Leitmotiv: samenwerken
aan het self-supporting maken van de fi
nanciële dienstverlening van de aangeslo
ten banken. En daarvoor moest ook het be
geleidingsapparaat worden verbeterd.'
Daaraan schortte wel het een en ander, zo
erkent Kerkmeester. Na de fusie in 1972
waren er 14 districtskantoren in het leven
geroepen. De districtsdirecteuren en de
overige functionarissen verrichtten welis
waar goed werk, maar hadden te weinig
bevoegdheden meegekregen om de de
centralisatiegedachte, die aan de districts
verdeling ten grondslag lag, in de praktijk
tot uitvoering te brengen. Het resultaat
was, dat er een ongecoördineerde stroom
van mensen, adviezen, richtlijnen en wat
dies meer zij van de centrale bank in de
richting van de plaatselijke banken op
gang kwam, die verwarrend werkte.
Te weinig bevoegdheden en onderbeman
ning van de districtskantoren waren echter
niet de enige aanwijsbare redenen waarom
de interne coördinatie niet soepel verliep.
Kerkmeester wijst nog twee oorzaken aan:
de fusie en de voortdurende groei die de
organisatie in de jaren zeventig door
maakte.
'Door de fusie kwamen oude vertrouwde
mensen op andere plaatsen terecht, zij kre
gen andere functies, terwijl hun jobs of ver
vielen of door anderen werden overgeno
men. Kortom het persoonlijke contact dat
zo belangrijk is in de relatie centrale bank-
aangesloten bank verdween. Een andere
veelgehoorde klacht kwam door de voort
durende groei. De centrale bank was nau
welijks meer te benaderen. En was dat
eindelijk gelukt, dan werden er confectie-
adviezen gegeven in plaats van op maat
gesneden adviezen. Er werd onvoldoende
rekening gehouden met de plaatselijke
omstandigheden waarin een lokale bank
moest functioneren. De intentie was er na
tuurlijk wel bij de mensen op de centrale
bank, ze wilden echt wel, maar door de om
standigheden raakten zij steeds meer de
voeling met de plaatselijke banken kwijt.'
De instelling van de negen regio's heeft
hieraan voor een groot deel een einde ge
maakt. Als regiodirecteur is Kerkmeester
bij uitstek de man die dit kan beamen.
'Ik zal de laatste zijn die ontkent dat er
zeker nog spanningsvelden zijn tussen de
autonome lokale banken en de centrale
bank. Die moeten we proberen op te lossen
en voor de zaken die de hoofdkantoren van
de centrale bank regarderen, hebben we de
taak de partijen bij elkaar te brengen. Die
coördinerende, bemiddelende rol is een
belangrijke. Voortdurend is alles in bewe
ging. We hebben te maken met een econo
mische regressie, met automatisering, met
nieuwe bankiersconcepten zoals geïnte
greerd relatiebeheer. In een goed samen-
werkingspatroon moeten wij als totale or
ganisatie hiermee omgaan. De regionalisa
tie heeft stellig bijgedragen tot een beter
samenwerken. Want hierdoor heeft de
centrale bank in ieder geval weer een ge
zicht gekregen, is zij weer uit de anonimi
teit gekomen. Direct hieraan gekoppeld is
de constatering dat er binnen de centrale
bank weer veel meer wordt opgepakt,
doorgeleid en besproken van wat van de
lokale banken komt. En in de derde plaats
heeft de regionalisatie er voor gezorgd dat
er meer maatadviezen worden gegeven.
We zijn er nog niet, maar we zijn terdege
op de goede weg.'
CdZ
