tiviteiten. Denk bijvoorbeeld aan de infor
matieverschaffing. Ook raakt het moderne
bankbedrijf, dat almeer vertakkingen krijgt,
op financieel en economisch gebied verwe
ven met invloedsferen, die tot nu toe door
anderen werden geclaimd. Anderzijds is er
het verschijnsel van near-banking of van
non-banking, waardoor het bankwezen met
heel nieuwe concurrentievormen te maken
krijgen. Door dit alles zijn er niet weinig ban
ken, die hun beleid herijken en bijvoorbeeld
besluiten hun aktiviteiten te beperken tot
een bepaalde groep cliënten. In de Verenig
de Staten komt het voor dat de dienstverle
ning aan de particulieren drastisch wordt
verminderd of zelfs afgestoten, omdat deze
relatief te veel kosten veroorzaakt.
Begrijpelijk, dat Het Financieele Dag
blad eind november schreef over 'Het
veranderende gezicht van de bank
wereld'. Veranderend, omdat de banken op
twee fronten in de slag zijn. Enerzijds tegen
verouderde structuren en culturen, denk
aan kosten- en marktproblemen. Anderzijds
is het even noodzakelijk de nieuwe kansen
en bedreigingen strijdbaar tegemoet te tre
den. Op beide fronten lijkt de hantering van
de moderne informatica doorslaggevend
voor de toekomst. Een paar dagen na deze
pub/ikatie konden we in TIME lezen, hoe de
Amerikaanse banken 'een pak slaag' heb
ben gekregen - 'Banking takes a beating' -
en hoe ze zich daaronder houden. Niet best,
blijkbaar. Men zou na lezing van het TIME-
verhaal de Nederlandse situatie algemeen
gesproken niet voor de Amerikaanse willen
verruilen. Maar het gemeenschappelijke on
danks alle verschillen is dat hier en ginds de
banken in een zware overgangsperiode zit
ten. In ons land kunnen de banken die over
gang naar verwachting zonder brokken de
baas worden, maar in Amerika wordt dat
kennelijk een toer, waar niet iedere bank te
gen opgewassen is. Veel banken zitten daar
heel moeilijk, ook door eigen schuld, en niet
weinig zijn er al onderdoor gegaan. Fouten
uit het verleden, die nu grote verliesposten
opleveren en onbekwaam management,
spelen een voorname rol. Maar evenzeer de
noodzaak zich aan te passen aan maat
schappelijke ontwikkelingen (wat zijn de
moderne behoeften van de dient?) en aan
de gevolgen van de veranderende wetge
ving (deregulatie) leveren daar grote proble
men op.
Dat laatste is overigens typisch Amerikaans,
want we zouden in ons land raar staan te kij
ken wanneer iedere provincie zijn eigen
bankwetgeving had, waardoor het moeilijk
of onmogelijk werd als landelijke bank te
opereren. De tendens in Amerika is naar de
regulatie. Neem de verschillen in de voor
schriften weg, geef iedereen gelegenheid tot
het leveren van alle bankdiensten, ook aan
niet-banken als effectenfirma's en post
orderbedrijven. Met name de kleine en mid
delgrote regionale banken zijn voor deze
ontwikkeling zeer beducht, terwijl het voor
de grote nationale banken ook nog aller
minst eenvoudig is op de juiste wijze te rea
geren. Dat is een problematiek, die we
in Nederland gelukkig niet in deze vorm ken
nen, al zijn er ook hier wel enkele 'grensver-
schillen' te ontwaren. Opmerkelijk is dat
banken in Amerika zich zorgen maken over
het gevaar van 'de-personalisatie'. Mense
lijk contact is ook in het Amerikaanse ban
kieren heel belangrijk. Kan dat behouden
worden als het bankbedrijf op allerlei terrein
de techniek inschakelt? Als, zeggen de klei
nere banken, de lokale spaargelden niet
teruggeleend worden aan ondernemingen
uit de eigen gemeenschap, maar via een bij
kantoor van een heel grote bankinstelling
spoorloos een onbekende bestemming vin
den?
Hoe staat het ondertussen met de
Rabobanken? Ook die kunnen zich
niet aan de veranderende invloeden
in en op het bankwezen onttrekken. Ook
voor hen is het de kunst die invloeden in de
komende tijd goed te verwerken en tege
moet te treden. Niemand onder ons onder
schatte die taak. Er komt dit jaar en volgende
jaren heel veel bij kijken. Maar, er is niet de
minste reden er aan te twijfelen of we zullen
dat klaar kunnen spelen!
Zo'n uitspraak vraagt om argumenten. Wel
nu, die kunnen we geven. Allereerst onze
banktechnische positie. Die is kerngezond.
De opvallende groei van ons bedrijf is geen
groeistuip geweest, maar een evenwichtige
ontwikkeling, waarbij liquiditeit en rentabi
liteit, evenals de reservevorming ten minste
gelijke tred hielden met de groei van het
balanstotaal. Resultaat van een welover
wogen bewust beleid, waarin je haast de
nuchtere boerenafkomst van onze banken
proeft. Het 'slecht weer risico', zeg maar de
kans op verliesposten, hebben wij steeds se
rieus genomen door gestaag een adequate
voorziening algemene risico 's op te bouwen.
Dat is de laatste jaren dan ook van pas ge
komen!
Argument twee: we zijn door de huidige tijd,
die mondiaal gezien in de bankwereld over
komt als een van chaotische veranderingen,
niet overvallen. De Rabobankorganisatie
heeft immers al ruim een decennium lang
haast letterlijk leren leven met verandering.
Van hoog tot laag zijn we door onze organi
satie heen vertrouwd geraakt met het idee
van vernieuwing en verbetering. Dat begon
al bij de fusie van Utrecht en Eindhoven,
toen twee organisaties in elkaar geschoven
moesten worden. Het ging door in de jaren
toen we onze hele structuur op de helling
zetten. Daar kwamen onder andere zaken
I
als de Beleidsplanning, de Verevening, de
Kruiselingse Garantieregeling, de Regionali
satie en nog wel wat meer uit voort. Niet on
der druk van buiten, maar van binnen uit
werd dat tot stand gebracht in een tijd toen
er aan de bancaire horizon nog niets aan de
hand was. Toen al is de basis gelegd voor
onze automatiseringsaanpak, waardoor we
nu in de voorste gelederen van het bank
wezen een opvallende plaats innemen.
Argument drie: in onze structuur zit een
enorm aanpassingsvermogen ingebakken.
Dat is in vorige perioden al vaak aan het licht
gekomen (zie argument twee) en dat zal ons
ook in de toekomst niet in de steek laten. De
Rabobankorganisatie heeft namelijk een
paar eigenaardigheden, die heel goed van
pas komen, wanneer door stroomverande-
ring de bakens iets verzet moeten worden.
Onze stappen plegen altijd het resultaat te
zijn van gedegen, breed overleg. Dat vergt
tijd, maar het voorkomt misstappen en geeft
op langere termijn houvast. Daar komt bij
dat wij nooit aan een ivoren-torensyndroom
geleden hebben. Daarvoor is het contact
met wat er in de maatschappij leeft veel te
intensief. Alleen reeds door de gekozen be-
heerscolleges van al die aangesloten plaat
selijke banken worden de maatschappelijke
invloeden heel snel merkbaar. Dat is een
goede voedingsbodem voor noodzakelijke
aanpassingen, vooral ook omdat we door
onze structuur zowel aan het decentrale als
aan het centrale het volle pond kunnen ge
ven. Dat alles bepaald ook het werkklimaat
van de medewerkers. Zo ergens, dan zijn die
bij ons wel vertrouwd met opleiding en
scholing voor nieuwe taken. Dat bleek ook
bij recente reorganisaties als de 'OTW', die
zonder verlies aan arbeidsplaatsen onze
doelmatigheid sterk hebben bevorderd.
Die drie argumenten, waaruit onder
tussen nog heel wat andere afgeleid
kunnen worden, maken dat wij als
Rabobanken ons klaar voelen voor de ko
mende uitdagingen. Niet dat we alles al on
der de knie hebben, verre van dat, maar we
hebben de tintelende overtuiging dat het zal
tukken. Een kleine blik op een aantal van de
voor ons liggende terreinhobbels doet overi
gens zien dat er wel het nodige werk verzet
moet worden: de kostenbewaking (oude be
kende!), het moderne betalingsverkeer, de
branchevervaging en de concurrentiever-
scherping, het zich richten op veranderde
wensen en behoeften van de cliënten, het
aanpassen van het kantorennet en de
dienstverlening aan de automatiserings
techniek, en meer algemeen het ons eigen
maken van de vele mogelijkheden die de
moderne informatica in toenemende mate
gaat bieden.
Wij hebben echter geen behoefte ons werk
terrein te gaan beperken. Integendeel, wij
verwachten, dat dit zich zal uitbreiden in de
zelfde mate als waarin onze cliënten, bedrij
ven en particulieren, nieuwe activiteiten
ontwikkelen of naar nieuwe dienstverle-
ningsvormen vragen. In dat opzicht staat er
immers een lange coöperatieve traditie van
'behartiging van de belangen van leden en
cliënten'achter ons. Is het toevallig, dat uit
gerekend in 1985, in onze kring de behoefte
aanwezig is ons op onze coöperatieve aard
te bezinnen? Die hernieuwde bewustwor
ding van ons coöperatieve karakter zal de
Rabobanken en hun organisatie een extra
elan geven in het nieuwe tijdperk, dat zich
thans voor de bankwereld uitstrekt.
JRH