tiviteiten. Denk bijvoorbeeld aan de infor matieverschaffing. Ook raakt het moderne bankbedrijf, dat almeer vertakkingen krijgt, op financieel en economisch gebied verwe ven met invloedsferen, die tot nu toe door anderen werden geclaimd. Anderzijds is er het verschijnsel van near-banking of van non-banking, waardoor het bankwezen met heel nieuwe concurrentievormen te maken krijgen. Door dit alles zijn er niet weinig ban ken, die hun beleid herijken en bijvoorbeeld besluiten hun aktiviteiten te beperken tot een bepaalde groep cliënten. In de Verenig de Staten komt het voor dat de dienstverle ning aan de particulieren drastisch wordt verminderd of zelfs afgestoten, omdat deze relatief te veel kosten veroorzaakt. Begrijpelijk, dat Het Financieele Dag blad eind november schreef over 'Het veranderende gezicht van de bank wereld'. Veranderend, omdat de banken op twee fronten in de slag zijn. Enerzijds tegen verouderde structuren en culturen, denk aan kosten- en marktproblemen. Anderzijds is het even noodzakelijk de nieuwe kansen en bedreigingen strijdbaar tegemoet te tre den. Op beide fronten lijkt de hantering van de moderne informatica doorslaggevend voor de toekomst. Een paar dagen na deze pub/ikatie konden we in TIME lezen, hoe de Amerikaanse banken 'een pak slaag' heb ben gekregen - 'Banking takes a beating' - en hoe ze zich daaronder houden. Niet best, blijkbaar. Men zou na lezing van het TIME- verhaal de Nederlandse situatie algemeen gesproken niet voor de Amerikaanse willen verruilen. Maar het gemeenschappelijke on danks alle verschillen is dat hier en ginds de banken in een zware overgangsperiode zit ten. In ons land kunnen de banken die over gang naar verwachting zonder brokken de baas worden, maar in Amerika wordt dat kennelijk een toer, waar niet iedere bank te gen opgewassen is. Veel banken zitten daar heel moeilijk, ook door eigen schuld, en niet weinig zijn er al onderdoor gegaan. Fouten uit het verleden, die nu grote verliesposten opleveren en onbekwaam management, spelen een voorname rol. Maar evenzeer de noodzaak zich aan te passen aan maat schappelijke ontwikkelingen (wat zijn de moderne behoeften van de dient?) en aan de gevolgen van de veranderende wetge ving (deregulatie) leveren daar grote proble men op. Dat laatste is overigens typisch Amerikaans, want we zouden in ons land raar staan te kij ken wanneer iedere provincie zijn eigen bankwetgeving had, waardoor het moeilijk of onmogelijk werd als landelijke bank te opereren. De tendens in Amerika is naar de regulatie. Neem de verschillen in de voor schriften weg, geef iedereen gelegenheid tot het leveren van alle bankdiensten, ook aan niet-banken als effectenfirma's en post orderbedrijven. Met name de kleine en mid delgrote regionale banken zijn voor deze ontwikkeling zeer beducht, terwijl het voor de grote nationale banken ook nog aller minst eenvoudig is op de juiste wijze te rea geren. Dat is een problematiek, die we in Nederland gelukkig niet in deze vorm ken nen, al zijn er ook hier wel enkele 'grensver- schillen' te ontwaren. Opmerkelijk is dat banken in Amerika zich zorgen maken over het gevaar van 'de-personalisatie'. Mense lijk contact is ook in het Amerikaanse ban kieren heel belangrijk. Kan dat behouden worden als het bankbedrijf op allerlei terrein de techniek inschakelt? Als, zeggen de klei nere banken, de lokale spaargelden niet teruggeleend worden aan ondernemingen uit de eigen gemeenschap, maar via een bij kantoor van een heel grote bankinstelling spoorloos een onbekende bestemming vin den? Hoe staat het ondertussen met de Rabobanken? Ook die kunnen zich niet aan de veranderende invloeden in en op het bankwezen onttrekken. Ook voor hen is het de kunst die invloeden in de komende tijd goed te verwerken en tege moet te treden. Niemand onder ons onder schatte die taak. Er komt dit jaar en volgende jaren heel veel bij kijken. Maar, er is niet de minste reden er aan te twijfelen of we zullen dat klaar kunnen spelen! Zo'n uitspraak vraagt om argumenten. Wel nu, die kunnen we geven. Allereerst onze banktechnische positie. Die is kerngezond. De opvallende groei van ons bedrijf is geen groeistuip geweest, maar een evenwichtige ontwikkeling, waarbij liquiditeit en rentabi liteit, evenals de reservevorming ten minste gelijke tred hielden met de groei van het balanstotaal. Resultaat van een welover wogen bewust beleid, waarin je haast de nuchtere boerenafkomst van onze banken proeft. Het 'slecht weer risico', zeg maar de kans op verliesposten, hebben wij steeds se rieus genomen door gestaag een adequate voorziening algemene risico 's op te bouwen. Dat is de laatste jaren dan ook van pas ge komen! Argument twee: we zijn door de huidige tijd, die mondiaal gezien in de bankwereld over komt als een van chaotische veranderingen, niet overvallen. De Rabobankorganisatie heeft immers al ruim een decennium lang haast letterlijk leren leven met verandering. Van hoog tot laag zijn we door onze organi satie heen vertrouwd geraakt met het idee van vernieuwing en verbetering. Dat begon al bij de fusie van Utrecht en Eindhoven, toen twee organisaties in elkaar geschoven moesten worden. Het ging door in de jaren toen we onze hele structuur op de helling zetten. Daar kwamen onder andere zaken I als de Beleidsplanning, de Verevening, de Kruiselingse Garantieregeling, de Regionali satie en nog wel wat meer uit voort. Niet on der druk van buiten, maar van binnen uit werd dat tot stand gebracht in een tijd toen er aan de bancaire horizon nog niets aan de hand was. Toen al is de basis gelegd voor onze automatiseringsaanpak, waardoor we nu in de voorste gelederen van het bank wezen een opvallende plaats innemen. Argument drie: in onze structuur zit een enorm aanpassingsvermogen ingebakken. Dat is in vorige perioden al vaak aan het licht gekomen (zie argument twee) en dat zal ons ook in de toekomst niet in de steek laten. De Rabobankorganisatie heeft namelijk een paar eigenaardigheden, die heel goed van pas komen, wanneer door stroomverande- ring de bakens iets verzet moeten worden. Onze stappen plegen altijd het resultaat te zijn van gedegen, breed overleg. Dat vergt tijd, maar het voorkomt misstappen en geeft op langere termijn houvast. Daar komt bij dat wij nooit aan een ivoren-torensyndroom geleden hebben. Daarvoor is het contact met wat er in de maatschappij leeft veel te intensief. Alleen reeds door de gekozen be- heerscolleges van al die aangesloten plaat selijke banken worden de maatschappelijke invloeden heel snel merkbaar. Dat is een goede voedingsbodem voor noodzakelijke aanpassingen, vooral ook omdat we door onze structuur zowel aan het decentrale als aan het centrale het volle pond kunnen ge ven. Dat alles bepaald ook het werkklimaat van de medewerkers. Zo ergens, dan zijn die bij ons wel vertrouwd met opleiding en scholing voor nieuwe taken. Dat bleek ook bij recente reorganisaties als de 'OTW', die zonder verlies aan arbeidsplaatsen onze doelmatigheid sterk hebben bevorderd. Die drie argumenten, waaruit onder tussen nog heel wat andere afgeleid kunnen worden, maken dat wij als Rabobanken ons klaar voelen voor de ko mende uitdagingen. Niet dat we alles al on der de knie hebben, verre van dat, maar we hebben de tintelende overtuiging dat het zal tukken. Een kleine blik op een aantal van de voor ons liggende terreinhobbels doet overi gens zien dat er wel het nodige werk verzet moet worden: de kostenbewaking (oude be kende!), het moderne betalingsverkeer, de branchevervaging en de concurrentiever- scherping, het zich richten op veranderde wensen en behoeften van de cliënten, het aanpassen van het kantorennet en de dienstverlening aan de automatiserings techniek, en meer algemeen het ons eigen maken van de vele mogelijkheden die de moderne informatica in toenemende mate gaat bieden. Wij hebben echter geen behoefte ons werk terrein te gaan beperken. Integendeel, wij verwachten, dat dit zich zal uitbreiden in de zelfde mate als waarin onze cliënten, bedrij ven en particulieren, nieuwe activiteiten ontwikkelen of naar nieuwe dienstverle- ningsvormen vragen. In dat opzicht staat er immers een lange coöperatieve traditie van 'behartiging van de belangen van leden en cliënten'achter ons. Is het toevallig, dat uit gerekend in 1985, in onze kring de behoefte aanwezig is ons op onze coöperatieve aard te bezinnen? Die hernieuwde bewustwor ding van ons coöperatieve karakter zal de Rabobanken en hun organisatie een extra elan geven in het nieuwe tijdperk, dat zich thans voor de bankwereld uitstrekt. JRH

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Rabobank' | 1985 | | pagina 5