Nieuwe toekomst
voor ADCA
Per 1 januari 1985 bekleedt
dr. P. Götz de positie van
voorzitter van de directie
van ADCA-Bank, na vele
jaren bij grote Duitse
banken werkzaam te zijn
geweest. Een uitdaging
komt nog bij dat de mentaliteit van de me
dewerkers toch verschilt van die van Ne
derlandse medewerkers.
Ten aanzien van mijn eerste ervaringen bij
ADCA-Bank moet ik vooropstellen dat
door de al te veelvuldige wisselingen in
aandeelhouders de laatste jaren er een ze
kere desintegratie binnen de bank heeft
plaatsgevonden en menig medewerker is
opgestapt. Dit vooropgesteld, moet ik zeg
gen dat de mensen zeer welwillend staan
tegenover de Nederlandse leiding en be
reid zijn zich volledig in te zetten. Ondanks
het vertrek van veel personeelsleden in het
verleden, is het huidige personeel zeker
bekwaam genoeg om de haar opgedragen
taken te vervullen, mits een sterke coördi
natie wordt uitgeoefend. Dank zij de inzet
van velen, in welk verband ik in het bijzon
der wil noemen de heer Van den Adel, is
het werk bij ADCA eenvoudiger dan ik van
te voren gedacht heb.'
'U bent bij ADCA verantwoordelijk voor de
werkgebieden administratie, organisatie,
automatisering alsmede planning en con
trole. Hebt u op deze deelterreinen zorgge
dragen voor veranderingen bij de bank?'
'Ja, dat is op diverse terreinen het geval ge
weest. Op een vijftal zaken wil ik dan wat
nader ingaan. In de eerste plaats is dat de
ontwikkeling en invoering van een meerja
rige beleidsplanning (1984-1989). De
bank heeft nu een beleidsvisie over een
langere termijn en de medewerkers weten
waar ze aan toe zijn, welke deelgebieden
verhoogde aandacht en inzet verdienen en
van welke zwaartepunten het bankbedrijf
voorzien moet worden.
In het kader van de meerjarige beleidsplan
ning is een activiteitenplanning voor 1985
opgesteld en met de kantoorhoofden afge
stemd. Voor de afdelingen van het hoofd
kantoor en voor de acht bijkantoren zijn
deelbalansen en budgetten opgesteld die
in 1985 dienen te worden gerealiseerd.
Dat is het tweede terrein, waarop wat is
veranderd.
Op automatiseringsgebied ligt de derde
verandering. Een belangrijke stap voor
waarts was de besluitvorming tot volledige
herstructurering van de computerverwer
king. De bank werkte tot nu toe met een
aantal deelsystemen die vanaf 1985 wor
den vervangen door een geïntegreerd au
tomatiseringssysteem. Dit betekent de
vervanging van zowel computer-hardware
als -software. Dit wordt een belangrijke
operatie die naar verwachting 2 jaar zal du
ren en de volledige inzet van de medewer
kers vergt.
Dan noem ik als vierde punt de invoering
van een maandelijks management infor
matiesysteem. Daardoor worden nu aan de
directie, afdelings- en kantoorhoofden
voortschrijdende cijfers verstrekt met be
trekking tot balans en velies- en winstreke
ning van de gehele bank en de individuele
kantoren.
En ten slotte het balans-management. Er is
een zekere mismatching tussen qua rente
langer lopende activa en korter lopende
passiva tot stand gebracht, waardoor de
resultaten van de bank positief werden
beïnvloed. Dit kan slechts dan worden
gedaan wanneer het renterisico accepta
bel is en voortdurend aan de te verwachten
renteontwikkeling wordt getoetst. Om de
ze redenen werd een speciaal renterisico-
model ingevoerd.'
'Kunt u al enkele indicaties geven over de
gang van zaken bij ADCA-Bank in 1984?'
'In de eerste 10 maanden van 1984 is het
balanstotaal van ADCA-Bank opgelopen
Inderdaad, wanneer je 30 jaar bij an
dere banken met een zekere reputa
tie (Dresdner Bank, Commerzbank,
en als vennoot en lid van de directie
bij Bankhaus Trinkaus Et Burkhardt)
hebt gewerkt en dan de overstap
waagt naar een kleinere bankinstel
ling met een wat onrustig verleden,
moet dat een uitdaging zijn. Het trekt mij
de ADCA, die nu aan een nieuwe toekomst
is begonnen, nieuwe impulsen, sturing en
bijsturing te geven. Daarbij is mijn ervaring
die ik bij andere banken heb opgedaan een
steun. Bij de Commerzbank was ik verant
woordelijk voor de leiding van een vijftigtal
tot DM 1,9 miljard en inclusief garanties,
borgtochten enzovoorts, kwam het zaken-
volume van de bank uit op DM 2,3 miljard.
Ten opzichte van oktober 1983 steeg de
balanssom met 9 procent.
De kredietverlening aan bedrijfsrelaties
steeg ten opzichte van oktober 1983 met
7,5 procent, terwijl de bij cliënten opgeno
men middelen zelfs met 13 procent ste
gen. Daaruit kan je de voorzichtige conclu
sie trekken dat de bank in 1984 voor het
eerst sinds een aantal jaren, weer een groei
te zien geeft. Deze positieve ontwikkeling
komt ook in de verlies- en winstrekening
tot uiting. De baten stegen met 6 miljoen
DM, terwijl de kosten met 1,3 miljoen DM
verminderden ten opzichte van de verge
lijkbare periode in 1 983. Hierdoor kon een
verdubbeling van het bruto bedrijfsresul
taat worden bereikt. Op dit moment (me
dio december) kan uiteraard nog geen aan
duiding worden gegeven over het netto re
sultaat van de bank. Ik kan wel stellen dat
dit de resultaten van de bank van de voor
gaande jaren duidelijk zal overtreffen.'
bijkantoren en bij Bankhaus Trinkaus Et
Burkhardt heb ik de mogelijkheden van
een kleinere bank ervaren. Bovenal trekt
mij het perspectief van ADCA. Het is een
bank met een groot eigen vermogen die
zich verzekerd weet van de ondersteuning
door en de taakstelling voor de Rabobank.
Voor het eerst sinds een tiental jaren heeft
de bank een waarachtige taak, het bancai
re verlengstuk in Duitsland van de reusach
tige Rabobankorganisatie. Dit is een be
langrijke aanvulling van het eigen bankbe
drijf van ADCA.'
Bij verschillende gelegenheden heeft de
heer Klarenbeek, vice-voorz/tter van de
hoofddirectie van Rabobank Nederland be
nadrukt, dat ADCA -Bank een Duitse bank is
en haar eigen identiteit behoudt. Hoe beoor
deelt de heer Götz ADCA's plaats in het
Duitse bankenlandschap en wat zijn vol
gens hem haar kansen?
'Ik kan de opvatting van de heer Klaren
beek dat ADCA-Bank haar eigen identiteit
dient te behouden, alleen maar ondersteu-
