Het OTW-project is officieel beëindigd,
maar het zal ons nog lang heugen!
Methode met eigen
karakter
De golven rollen niet
zomaar
1 OTW-Eenheden
2 OTW-Personeel
3 OTW-Commercie
4 OTW-Organisatie
Toen onder het personeel werd gevraagd
of het veranderingen wilde en, zo ja, welke,
dienden zich vanzelf de terreinen aan,
die voor verbetering in aanmerking kwa
men.
efficiency,
de mobiliteit, opleiding en kennis van
het personeel,
het duidelijker formuleren van het com
merciële beleid,
het opheffen van organisatorische knel
punten.
Die terreinen vinden we terug in de vier
deelprojecten, waarin de OTW is opge
splitst. Opmerkelijk is, dat de kostenfactor
een minder belangrijke rol in het OTW-
project speelt, dan velen denken. Die factor
was incidenteel natuurlijk wel van gewicht,
maar het eigenlijke motief kwam uit een
andere hoek.
Rintel zegt het zo: 'We verkeerden als het
ware in een periode van windstilte en dat
riep de behoefte op aan nieuwe lijnen
voor de toekomst. Een uitdaging, waarop
je gezamenlijk een antwoord moet geven.
De door ons gevolgde methodiek is niet
helemaal nieuw, maar onze werkwijze
heeft toch ook ontegenzeglijk iets eigens
gehad.
We hebben ons van te voren goed bij ande
re bedrijven georiënteerd. In Opvoering
Toegevoegde Waarde herken je de ver
wantschap met de Overhead Value Analy-
sis van het bureau McKinsey. Dat is een
goede techniek. Wij hebben hem in ons
eerste deelproject toegepast. Maar er zijn
in het geheel van de OTW een paar opval
lende karakteristieken aan te wijzen die het
project typisch Rabo maken.'
Een belangrijk onderscheid met wat elders
vaak (gedwongen) gebeurt, is volgens Rin
tel dat ons project er niet op gericht
was overtollige mensen af te stoten. Van te
voren is gezegd: Dat is niet onze bedoeling.
De mensen, die uit het project vrijkomen,
willen wij elders inschakelen, we willen
hun mobiliteit vergroten, hun kennisniveau
opvoeren. Tegelijk zullen we hun de toe
komstige lijnen duidelijker aangeven. Er is
vierde deelproject de organisatie het logi
sche sluitstuk van de voorafgaande drie
deelprojecten.
'Met 'organisatie' bedoel ik dan', zegt Rin
tel, 'onze interne organisatorische taakver
deling binnen Rabobank Nederland. Dat
moet even gezegd, want het gaat dan om
iets anders dan om de grote coöperatieve
structuur van onze Rabobankorganisatie.
ledereen onder ons is ervan overtuigd, dat
die structuur op zichzelf al een succesfor
mule is.'
Zo'n omvangrijk project, uitgevoerd in een
grote onderneming, kan alleen slagen als
Engagement van de top is onmisbaar: het
was er in ons geval!
Maar ook de medewerkers wilden. Dat
kwam al uit het vooronderzoek duidelijk
aan de dag. Zonder geloof in resultaten
bij het personeel lukt het niet. Dat vereist
tevens dat zo'n project uitgevoerd moet
worden door medewerkers en manage
ment gezamenlijk. Actieve inschakeling
van het personeel! Bereidheid tot samen
werking is een onmisbare voorwaarde, al
leen reeds omdat van her en der uit het be
drijf de deskundigheid te hulp geroepen
moet worden voor het goed uitvoeren van
de vaak ingewikkelde onderzoeken. Je
hebt een zeer goed functionerende pro-
Ruim twee jaar lang heeft het project Opvoering Toegevoegde Waarde (kortom het
OTW-project) de gemoederen binnen Rabobank Nederland bezig gehouden. In die tijd
zijn die letters een begrip geworden. Ook in de breedte van onze organisatie, want het pro
ject kreeg een uitstralend effect naar de aangesloten banken. Zelfs buiten onze kring trok
die OTW-operatie de aandacht: bij grote bank is enorme schuifpartij gaande. Natuurlijk,
geen schuiven in het wilde weg. Het ging om een uitgekiende manoeuvre, die uit vier deel
projecten bestond. Van elk van die vier geven wij hier de kern weer.
Hier is het werk voorwerp van onderzoek: het functioneren van alle directoraten en
afdelingen. Zijn de huidige taken nodig, zijn lagere kosten mogelijk en zijn er nieuwe
taken uit te voeren?
Dit richt zich op mensen. Het inzetten van medewerkers op de juiste plaats in de voor
hun meest passende plaatsen. Vergroting van de mobiliteit en kwaliteit van de me
dewerkers. Grote aandacht voor opleiding en speciaal voor het begeleiden van de
overgang van de ene taak naar de andere op een zo constructief mogelijke manier.
Dit onderdeel dient een verdiept inzicht te verschaffen in het hele complex van com
merciële en technologische ontwikkelingen, waarmee de moderne bank wordt ge
confronteerd. Hoe vergroten we door ons beleid de rentabiliteit van onze bedrijfs
activiteiten? Hoe kan de voor zo'n beleid noodzakelijke informatievoorziening wor
den verbeterd?
Welke maatregelen zijn nodig om de doelmatigheid van de interne organisatie in
haar onderlinge contacten en besluitvormingsprocessen te verhogen?
nog iets bijzonders in onze methode. Dat is
de volgorde van de deelprojecten. Je ziet
vaak dat ondernemingen alle problemen
door reorganisatie willen oplossen. Maar
daarmee kom je er niet! Wij hebben het
anders gedaan. Eerst de deelprojecten 12
en 3 en dan pas reorganiseren. Als de taak
verdeling duidelijk is, de taken van afdelin
gen en personeel vaststaan, is er al zoveel
inzicht verkregen dat de structuurkeuze
bijna vanzelfsprekend is. Voor ons is het
aan een stel essentiële voorwaarden is
voldaan. Rintel heeft dat ervaren en noemt
zonder aarzelen een reeks van voorwaar
den op, die - als ze niet vervuld waren - de
OTW-operatie in gevaar hadden gebracht.
De top van het bedrijf moet er achter staan!
Deze moet niet alleen willen, ze moet er
zich ook geëngageerd voor inzetten. De
stuurgroep, waarin de hoofddirectie ruim
vertegenwoordigd was, heeft in ruim een
half jaar tijd meer dan 100 uur vergaderd.
jectorganisatie nodig. Wij hebben bewust
gekozen voor het zelf uitvoeren van het
project, met behulp van McKinsey op on
derdelen.
Dat stelde hoge eisen aan de leden van het
projectteam, maar het was een goede
greep, want vrijwel iedereen werd er op de
een of andere wijze bij betrokken. Dat slaat
in Rabokring aan! Voorwaarde is ook, dat
zo'n project 'goed gebracht' wordt naar
de direct betrokkenen, het personeel.
