Het OTW-projectbekeken
'Zonder geloof in resultaten
lul<t het niet'
Van hoog tot laag beseffen
de 4500 werkenden in
Rabobank Nederland, dat
zij met dat project toch wel
iets bijzonders hebben
meegemaakt. Zo bijzonder
zelfs, dat het gerucht ervan
(en de grappen er over) nog
al wijd is verbreid. Niet
alleen binnen onze
organisatie, maar ook
daarbuiten.
Op het juiste moment
Ir. M. Rintel
Nu de 'kruitdamp' is opgetrok
ken kunnen de manoeuvres op
ons excercitieveld - neen, het
was beslist geen 'slagveld'! -
wat afstandelijker worden be
keken. Ir. E. M. Rintel, onder
directeurvan Rabobank Neder
land, is precies de man die ons
de grote lijnen nog eens in vogelvlucht kan
laten zien. Hij is er als projectleider van het
begin af aan bij geweest en hem is het wel
toevertrouwd een paar punten op een rijtje
te zetten.
Allereerst het bijzondere van ons project.
Dat valt meteen op als je het vergelijkt met
soortgelijke ingrepen bij andere onderne
mingen. Vrijwel altijd komen zulke projec
ten zonder actieve medewerking van het
personeel tot stand vanuit een zekere
dwangpositie: slechte resultaten.
In ons geval lag dat heel anders. Hier had
den we een goed draaiende, rendabele on
derneming en daarin is in brede lagen de
wens opgekomen zichzelf te verbeteren.
De basis van ons project is niet een dwang
positie, maar de bij leiding en medewer
kers levende wens om het gezamenlijk zo
mogelijk beter te doen. De OTW kwam te
gemoet aan de verwachtingen, die heel
duidelijk ook onder de medewerkers leef
den. Die hebben er zelf als het ware mee de
start toe gegeven.
Rintel wijst op het uitgebreide, in 1982
verrichte vooronderzoek (125 interviews,
1 70 vragenlijsten, 1 1 5 enquêtes). Daaruit
kwam naar voren: we draaien beslist niet
slecht, onze coöperatieve samenwerkings
structuur is ook prima, maar wij, personeel
van Rabobank Nederland, menen zelf, dat
we om goed met de toekomst mee te kun-
Dat is heel begrijpelijk. We hadden een
lange periode van sterke groei achter de
rug. Alle accenten lagen jarenlang op het
beheer en het beheersen van de groei.
Toen kwam de omkeer: de groei nam af, de
markt en ons bedrijf raakten in een stadium
van consolidatie. In zo'n situatie komen er
andere belangrijke beslissingen aan de or
de. Je gaat jezelf indringende vragen stel
len. Gaan we verder op dezelfde wijze
of is een andere, betere aanpak nodig Wat
eist de toekomst, wat moeten we aan
met nieuwe technologie, met de kansen en
mogelijkheden die in een bedrijf als het on
ze verscholen liggen?Zulke vragen leefden
al onder ons, en als je dan nog zoals Rabo
bank Nederland een in doorsnee jong en
energiek personeelsbestand hebt mag je
R i ntel'Er is een enorme dosis spirit en vita
liteit naar voren gekomen. Je merkte overal,
dat de mensen aan een goed onderbouwd,
duidelijk geformuleerd beleid wilden mee
werken om naar een nieuwe koers te stre
ven. Op die brede draagkracht heeft de
OTW-operatie van het begin af gesteund.
Dat vooral gaf er het bijzondere karakter
aan.
nen gaan, op tal van grote en kleine punten
een andere stijl van werken nodig hebben.
verwachten, dat zo'n OTW-operatie iets
zal los maken. Dat is gebeurd ook.
