Scepsis, schokken, pieken
Eigenlijk begint het nu pas
Nauw overleg over bedoeling, opzet en uit
werking met de Ondernemingsraad is
noodzakelijk, ja vanzelfsprekend. Maar dat
niet alleen: er moet open informatie zijn
naar alle personeelsleden over wat er staat
te gebeuren en over wat er uitkomt.
Rintel noemt ook nog een andere voor
waarde voor zo'n project. Er moet zeker
tijdsdruk ingebouwd zitten. Anders treedt
onvermijdelijk verslapping in en verwatert
de zaak. Vandaar dat bijvoorbeeld het
deelproject OTW-Eenheden met vier 'gol
ven' te werk ging. Voor elke golf waren tien
weken beschikbaar en daarin moesten tel
kens 10 a 20 eenheden onder de loep
worden genomen. Op die wijze konden ook
de deelonderzoeken elkaar enigszins in tijd
overlappen en opvolgen. Je had zelfs gele
genheid van eerdere ervaringen te leren.
In december 1982 werd, degelijk gemoti
veerd, het vooronderzoek OTW aangekon
digd. Drie maanden zijn we intensief met
dit onderzoek bezig geweest. Pas daarna
kwam het eigenlijke project geformuleerd
naar buiten. Enige scepsis was er aanvan
kelijk: 'Moetje ook nog zo'n vooronderzoek
houden? Het zal ons benieuwen of dat wel
serieus is en of er een project uitkomt.' Dat
is de mensen meegevallen; ze bleken er
zelfs over mee te kunnen praten.
Is er een schrikreactie geweest? Bij het
vooronderzoek niet, zegt Rintel. De eerste
echte schok kwam toen er in 2 a 3 weken
zo'n 20 medewerkers uit hun werk werden
gehaald om lid te worden van het project
team OTW. Het was serieus! Je kunt ook
wel zeggen, dat zo'n project altijd iets 'be
dreigends' krijgt, zodra het woord effi
ciency verschijnt. Dat is normaal, vooral
als het aan je eigen deur klopt. Zo'n project
is immers op de doelmatigheid afgestemd,
het is resultaatgericht. Maar het is te sterk
om van een echte schrikreactie te spreken.
Er waren wat schokken, ook toen bleek dat
er behoorlijke tijdsdruk achter zat. Erzullen
mensen geweest zijn die het daarte kwaad
mee kregen, maar in totaal bezien heeft dat
toch beslist niet tot onherstelbare moeilijk
heden geleid. Daarvoor groeide het be
grip voor de gehele operatie te snel. Dat
werd natuurlijk ook sterk bevorderd door
ons uitgangspunt: niemand wordt ontsla
gen en als er een andere functie of werk
plek voor een werknemer moet komen, ge
beurt dat met behoud van het salaris. Inte
ressant is in dit verband, dat ook de hoofd
directie onder het project viel. Enerzijds
was deze zelf bereid om verbeteringen in
haar functioneren aan te brengen, ander
zijds werd daarmee een uitdrukkelijke
wens van de medewerkers gehonoreerd.
Van personeelsstandpunt bezien beteken
de dit: niet alleen wij, maar ook zij! Ook zo
kregen we een OTW zonder hokjesgeest.
Meer dan 2000 voorstellen voor verbete
ringen heeft de OTW opgeleverd, grote en
kleine. Een gedeelte was direct uitvoer
baar, andere vereisten nadere bestudering.
Er is ook een aantal dat niet bruikbaar is.
De besparingen? Er zijn heel wat 'mens
jaren' vrijgekomen door automatisering,
efficiency, werkvermindering, stoppen van
werk en verschuivingen binnen Rabobank
Nederland respectievelijk naar de aange
sloten banken. Anderzijds bleek uitbrei
ding van werk een niet onaanzienlijk aantal
'mensjaren' te vragen. De resultante was
dat er tijdelijk de situatie ontstond, dat er
een vrij groot aantal mensen nog niet op
hun definitieve plaats terecht is gekomen.
Dat is van de aanvang af voorzien. We
verwachtten van te voren dat de groep van
het door de OTW 'vrijgekomen' personeel
vrij snel zou stijgen tot een piek, om
daarna wat geleidelijker, maar beheerst
weer te dalen. Het enige verschil met de
prognose is geweest, dat de piek drie
maanden later kwam dan werd voorzien.
Maar verder wordt het personeelspro
bleem binnen het voorziene schema opge
lost. Dat zal naar verwachting in 1 986 het
geval zijn.
Rintel gaat hier wat dieper op in. Het 'vrij
komen' van zoveel mensen was het meest
gevoelige en moeilijke punt van het hele
project. Het allerbelangrijkste is om die
mensen perspectief te geven. Het geloof in
het project zou verdwijnen als het perso
neel er slachtoffer van zou worden.
Moeilijk is het vooral geweest voor mensen
die meteen naar een andere functie gin
gen. Men is niet gewend aan zulke veran
deringen, voor normale sollicitatieproce
dures was geen tijd en al werd zoveel mo
gelijk de keuzevrijheid vooropgesteld, de
betrokkene heeft toch het gevoel veel risi
co te nemen. Daarom is afgesproken: zo'n
nieuwe baan is er in principe voor een half
jaar. Daarna kunnen we het in overleg
opnieuw bekijken. Achteraf blijkt 60%
graag in de nieuwe functie te blijven zitten.
Tussen haakjes: de vrijgekomenen zijn be
slist geen 'kneusjes'. Ze zijn als groep
representatief voor de kwalititeit van ons
hele personeel.
De OTW had onder andere als doel de
mensen op de voor hun zelf en het bedrijf
meest juiste plaats te brengen en hun
bekwaamheid te vergroten. Een gelukkige
omstandigheid was dat het aantal vacatu
res voldoende was voor de opvang. Maar
een vacature kun je niet zo maar vervullen.
Daarom is een grote groep vrijgekomen
medewerkers tijdelijk ingezet in vacatures
(rotatiegroep) en in opleiding genomen.
Voor een deel is ook een specifieke oplos
sing gezocht. Vooral het speciaal ontwor
pen opleidingsprogramma is zeer aantrek
kelijk gebleken. Er waren zelfs veel vrijwilli
gers voor.
Door dit alles is de gewenste beweging in
het personeelsbestand gekomen. Door
stroming naar andere functies is, ook men
taal, tot een veel normaler verschijnsel ge
worden dan vroeger. Maar Rintel waar
schuwt er voor om niet te vroeg te juichen.
'Mijn grootste zorg is de nu verkregen mo
biliteit en opleidingsinspanning voort te
zetten. Dat moet niet gaan verslappen!',
zegt Rintel. De mobiliteit van het perso
neel, hun bereidheid een andere functie en
woonplaats te aanvaarden, was een der
sleutels van de OTW-operatie. De sleutel
paste, de piek van 'vrijgekomenen' is al
sterk gedaald en binnen afzienbare tijd is
deze problematiek volgens programma
verwerkt.
De OTW-Commercie heeft uit haar aard
een veel langduriger impact. Enorm veel
onderzoek is verricht om een beter inzicht
in produkten en markten te krijgen. Daar
hebben ongeveer honderd medewerkers
uit het hele bedrijf aan meegedaan. De
lijnen zijn getrokken en die komen nu en in
de toekomst duidelijk te voorschijn.
Onze aangesloten banken zijn bij de eerste
drie deelprojecten nauw betrokken ge
weest. Dat kon ook niet anders, want het
bedrijf van Rabobank Nederland is ten
nauwste verweven met dat van de plaatse
lijke Rabobanken. Er zijn van de banken
waardevolle suggesties tot verbetering
ontvangen. Onder andere voor de regio
kantoren. Zij verlenen intensief medewer
king tot het opleiden van personeel van
Rabobank Nederland, met name door sta
ges op lokale banken mogelijk te maken.
Niet uit te vlakken is ook de veelheid van
basisgegevens, die door de banken ver
strekt zijn voor de commerciéle studie. De
OTW-Organisatie, het sluitstuk, staat op
papier. De grote lijnen zijn al geconcreti
seerd, maar worden nog nader gedetail
leerd ingevuld. Dat zal dit jaar klaar komen.
Daarmee is het OTW-project beëindigd.
Officieel.
Maar Rintel houdt even de vinger waar
schuwend omhoog. Want behalve het in
vullen van het organisatieschema resteren
er nog een paar dingen. Ten eerste: er zijn
nog steeds mensen in rotatie en opleiding.
Die komen pas volgend jaar in hun defini
tieve functie. Ten tweede: er komen nog re
gelmatig mensen bij uit te voeren voor
stellen. Er zijn nog 800 van de oorspronke
lijke 2000 voorstellen, die tot eind 1985
moeten worden uitgevoerd. Het is van
groot belang ervoor te zorgen, dat al die
mensen op 'hun' plaats terecht komen.
Dat vaak gevoelige aspect van de OTW
moet onverminderd de volle aandacht
houden.
Voor de vuist weg, maar zonder moeite,
somt Rintel ons tot slot heel beknopt op
wat zijns inziens met de OTW bereikt is:
mensen zijn meer kosten- en batenbe-
wust geworden;
stijl en structuur van werken zijn omge
bogen van het beheersmatige naar een
meer marktgerichte opstelling;
de juiste man of vrouw is op de juiste
plaats gezet.
Maar Rintel zegt ook: 'De mensen moeten
het nu zelf waarmaken! Eigenlijk begint
het nu pas.' Dat is dan een coöperatieve
uitdaging aan het eind van de OTW-opera-
tie, die zelf in doel en aanpak al veel weg
had van een coöperatief ondernemen.
JRH
