Maatregelen
Conclusie
Gezinsbankieren moet nog beginnen
van cliënt/bank-binding de voorkeur bo
ven het elders plaatsen.
In het bedieningsgedeelte van het bank
kantoor zal een accentverschuiving tot
stand komen van het transactiegebeuren
naar advisering. Men komt minder vaak in
de bank, maar wanneer men komt gaat het
om belangrijke zaken. De cliënt zal voor
adviesdiensten integraal worden geadvi
seerd door één bankadviseur, zodat zich
tussen adviseur en cliënt toch een vertrou
wensrelatie kan ontwikkelen. Daarnaast zal
getracht worden de adviesfunctie uit te
bouwen met nieuwe diensten. Voor parti
culiere cliënten kan onder meer gedacht
worden aan budgetadvisering, beheers-
diensten, fiscale advisering, informatie- en
automatiseringsdiensten. De nieuwe dien
sten zullen een positieve bijdrage moeten
hebben aan het totale bedrijfsresultaat. In
geen geval mag door stijgende service
kosten de concurrentiecapaciteit van het
bedrijf worden aangetast.
De gecentraliseerde aanbieders, zoals
Roparco en de Directbank onderhouden
voornamelijk contact met hun (potentiële)
cliënten door middel van couponadverten
ties, direct-mail en telefoon. De positie van
de netbanken dwingt nieuwe aanbieders
hier wel toe. De startkosten van een gecen
traliseerde operatie zijn immers eenvoudi
ger aan te passen aan een lage aanvangs-
marktpositie. Er moet rekening mee wor
den gehouden, dat bepaalde financiële
diensten door hun eenvoud snel geschikt
zullen zijn voor zelfbediening en gecentra
liseerde aanbieding, met als consumen
tenvoordeel een relatief gunstige prijsstel
ling. De als gevolg hiervan optredende
margeverkrapping zal in steeds mindere
mate opslagen toelaten voor advies- en
kantoorkosten. Het bankwezen zal hierop
moeten reageren.
De eerste maatregel ligt voor de hand:
scherpe bewaking van de bedrijfskosten
om het kostenniveau van de dienstverle
ning aan te passen aan de lagere bruto-op-
brengstmarges, waarmee het bankwezen
wordt geconfronteerd. Efficiency-verbete-
ring geldt hier als een belangrijk criterium.
De consequentie hiervan kan zijn dat te
kleine kantoren of worden samengevoegd
of worden gesloten.
In de tweede plaats zullen zuiverder
calculatiemethoden toegepast moeten
worden. Met behulp van de juiste analyse
technieken zal het inzicht in de rentabili
teit van bedrijfsonderdelen vergroot moe
ten worden. In ieder geval zal een intern-
calculatorische scheiding gemaakt moe
ten worden tussen de kosten van trans
acties en de kosten van geld. In hoeverre
deze scheiding eveneens zal doorwerken
in het tariefbeleid hangt af van de markt
ontwikkelingen.
In de derde plaats zal opbrengstvermeer
dering door middel van relatieverdieping
nagestreefd moeten worden. Het geïnte
greerd relatiebeheer beantwoordt aan een
behoefte bij de cliënt aan een financieel
vertrouwensman, biedt de medewerkers in
het kantorennet een interessante taak en
leidt tot een hechtere en meer rendabele
relatie met de cliënt. Gerichte opleidings
inspanningen dienen de actieve advies
vaardigheid van de medewerkers, die
noodzakelijk is voor relatiebeheer, te ver
groten.
In de vierde plaats zullen de mogelijkhe
den tot uitbouw van het dienstenassorti
ment benut moeten worden. De industria
lisering van de dienstverlening bewerkstel
ligt een verschuiving in de wijze van verle
ning van bestaande diensten. De krachtlij
nen lopen in de richting van een minder
persoonlijke dienstverlening en van een
verzwaring van de technologische compo
nent van de dienstverlening. De geschetste
verschuiving doet echter een vacuüm ont
staan, waarin nieuwe persoonlijke dien
sten tot ontwikkeling kunnen komen. De
automatisering van routinematige bank
diensten schept ruimte voor uitbouw van
het dienstenassortiment met nieuwe ren
dabele adviesdiensten. Op deze wijze kan
de bankvestiging voor de consument een
aantrekkelijk intermediair blijven bij het
gebruik van financiële diensten. De vergro
ting van de adviescapacitiet van de bijkan
toren zou versterkt kunnen worden door
uitbreiding van de openstellingstijden. De
ze uitbreiding zou bovendien tegemoetko
men aan de behoefte aan deeltijdbanen.
De toegevoegde waarde van persoon
lijke dienstverlening bij routinematige
bankzaken zal teruglopen, daar deze
diensten in toenemende mate door
middel van zelfbediening zullen wor
den afgenomen. De continuïteit van de
institutie netbank wordt hierdoor ech
ter niet bedreigd, indien zij zich aan
past en evolueert van een transactie
centrum tot een informatiecentrum.
Mogelijkheden hiertoe liggen in rela
tieverdieping en in de ontwikkeling van
nieuwe adviesdiensten, onder voor
waarde van efficiency-verbetering en
toepassing van zuiverder calculatieme
thodieken. Gezien de bestaande ont
wikkelingsmogelijkheden moet het on
waarschijnlijk worden geacht, dat au
tomatisering van bankdiensten zal lei
den tot een grote overcapaciteit in de
vestigingen. A ctueler lijkt de noodzaak
om de medewerkers voor te bereiden
op hoger gekwalificeerde adviesfunc
ties. Dit proces van taakverandering
is reeds gestart met de eerste automati-
seringsgolf in het bankwezen. Zonder
de automatisering van administraties
zou het girale betalingsverkeer in zijn
huidige omvang volkomen zijn gestag
neerd. Ging het toen om automatise
ring van de administratie, nu is auto
matisering van de informatievoorzie
ning een noodzakelijke voorwaarde
om individuele cliëntenadvisering en
de ontwikkeling van nieuwe diensten
mogelijk te maken. Onze conclusie
moet zijn, dat de netbanken hun vesti-
gingsnetten hebben voltooid. De door
de snelle groei ingeslopen inefficiën
ties worden nu gecorrigeerd. Maar het
in het leven geroepen dienstverle
ningsapparaat wordt voor een beperkt
aantal diensten gebruikt: voornamelijk
betalen en sparen. Het 'gezinsbankie
ren', in de brede betekenis van het
woord, moet nog beginnen!
