Spanningen door
coöperatieve structuur
Zonder brokken
Boeiende vragen
van de vraag welk automatiseringsconcept
zinvolwas. Maar daarnaast zijn toch welde
gelijk sociale aspecten in de beschouwing
betrokken. Concreet betekende dit, dat wij
de uitvoering van het automatiseringspro
gramma integreerden in een beleid, waarin
alle deien op elkaar zijn afgestemd. Zo heb
ben we bijvoorbeeld op het vlak van het per
soneelsbeleid gekozen voor de gedachte
dat het aantal personeelsleden niet omlaag
behoorde te gaan. Het aantal arbeidsplaat
sen diende op ongeveer gelijk niveau te
blijven, dan wei iets te groeien, met dien ver
stande dat dan variabele werktijden moes
ten worden ingevoerd. Kijk je nu naar de
ontwikkeling, dan zie je dat de arbeid in aan
tal manjaren afneemt, maar dat het aantal
arbeidsplaatsen in de organisatie nog steeds
licht stijgt. Ik acht dat een goede en gelukki
ge ontwikkeling, zij het dat het niet altijd
eenvoudig is geweest het daar ook naar toe
te brengen.
Het automatiseringsplan, zoals dat in
1977 op tafel kwam berustte op twee prin
cipes. In de eerste plaats een stapsgewijze
invoering van systemen en functies, te be
ginnen bij grofmazige systemen voor de
verwerking van administratieve gegevens,
zoals KTS, en in de toekomst eindigend in
zeer fijne, op maat gesneden informatie-
produkten. In de tweede plaats een gede
centraliseerde installatie van computers,
die in een later stadium vanaf 1984 via da
ta-communicatielijnen met elkaar kunnen
gaan communiceren.
Deze stapsgewijze benadering heeft nogal
wat spanningen opgeleverd binnen de
Rabobankorganisatie. Spanningen waar
aan de typische coöperatieve structuur ten
grondslag ligt. Van Dinten: 'Zeker in het
begin, zeg tot 1979, ontwikkelden wij sy
stemen die voor onze grote banken wel soe
laas boden, maar die voor kleine banken
vanwege de hoge kosten niet rendabel wa
ren. Er ontstond een soort spanning, die on
der meer tot uiting kwam in deze uitspraak:
er worden door die automatiseringsjongens
systemen ontwikkeld die uitsluitend de gro
te banken helpen. De kleintjes kunnen er
wél mooi aan meebetalen.
Ten onrechte, zegt Van Dinten. Uitgangs
punt van het plan was immers dat alles wat
voor grote banken werd uitgedokterd uit
eindelijk ook geschikt moest zijn voor de
kleinere broeders. Dat uitgangspunt staat
nog als een huis overeind. We weten nu
zeker dat alle banken eind 1985 KTS in
huis hebben. Het is verheugend dat de ont
wikkeling van de techniek door ons juist
is ingeschat. Dat betekent dat we steeds sy
stemen konden aanbieden aan banken op
basis van het principe dat ze rendabel moes
ten zijn. Daarnaast hebben we het functiere-
petoire steeds kunnen laten oplopen, terwijl
de prijzen steeds meer daalden. Dit jaar
wordt er elke werkdag één bank van KTS
voorzien. Dat is een hoog tempo, uniek in de
wereld van automatisering', aldus Van Din
ten, die onmiddellijk wijst op een ander
probleem, dat zich kan gaan voordoen en
dat te maken heeft met een volgende fase
van het automatiseringsproces.
Vroeger in de jaren zestig en zeventig ont
wikkelden we dure systemen, waarin nau
welijks enige differentiatie zat. De banken
hadden geen enkele keus. Nu echter is dat
proces van differentiatie in volle gang, zo
wel in kantoor- als produktvorm. Elke bank
is nu in staat keuzen te maken die zij voor
heen niet had. Per bank moet bekeken wor
den wat nodig en mogelijk is. Dat vereist
een goed begeleidingsapparaat én een
goed inzicht in wat er op ons afkomt. De
vraag is: hoe krijg je een organisatie van
onze grootte zo snel mogelijk op een ni
veau dat ze op een goede manier omgaat
met techniek, dat er geen brokken worden
gemaakt en dat er juiste besluiten worden
genomen?
We zijn nu immers op het punt aangeland
dat we ons niet meer de vraag hoeven te
stellen of we dit of dat proces kunnen
automatiseren. Nee, we komen nu met
nieuwe produkten op de markt onder aan
wending van techniek. Dan gaat het verder
om de vraag of je die produkten op commer
ciële basis kunt uitzetten. Of dit ook de in
spanningen op ontwikkelingsgebied en de
apparatuur waarin je moet investeren recht
vaardigt. En dan natuurlijk de vraag: kunnen
we het met z'n allen aan
Duidelijk is wei dat dit hele sociologische
aspect binnen de organisatie in belangrijke
mate tot spanningen kan leiden met betrek
king tot de volgende vragen: wat kan een
bank gebruiken, hoe moet het met het kan
torennet? Hoe moet een bank het produk-
tenrepertoire inrichten in haar omgeving en
wat mag zij van de technologie verwach
ten?' Het zijn boeiende vragen voor een
volgend artikel. CdZ
Een typische 'kantoortuin' uit de jaren zeventig (Jacobsstraat, Utrecht). Ultramoderne vormgeving uit de jaren tachtig: Computercentrum Zeist.
