en terugblik en een vooruitblik!
E
Voor mij persoonlijk zal 1983 in de herinnering blijven als
het jaar dat ik de overstap maakte van de Raad van State
naar de Rabobank.
Misschien interesseert het u iets van belevenissen en in
drukken van de eerste maanden in deze nieuwe functie te
horen.
Het eerste punt waar ik nieuwsgierig naar was: 'Hoe gaat nu
in het bedrijfsleven de besluitvorming?'
Uit eigen ervaring ken ik de besluitvormingsprocedures in
Raden en Staten, in colleges van B8-W en Gedeputeerde
Staten vrij goed. Evenals het overleg in commissies, waar
van je - a/s je langer in het vak zat- vaak van te voren de uit
slag al wist. In die tijd heb ik wel eens een enkele keer ge
dacht, hoe heerlijk het zou zijn om de besluitvormingsproce
dures van het bedrijfsleven op de overheid te kunnen toe
passen. Ik stelde me dat dan zo 'n beetje ais volgt voor.
De directie komt bijeen; één hunner komt met een voorstel
'morgendat of dat te doen; er wordt over gediscussieerd; de
voor's en tegen's en met name de financiële consequenties
worden op een rijtje gezet en afhankelijk van de duidelijk
heid van de uitslag, valt staande de vergadering of kort daar
na, de beslissing.
En nu mijn ervaring met het Rabo-bedrijfsleven. Sinds ruim
een half jaar pleeg ik elke maandagmorgen als voorzitter
van de Raad van Beheer de vergaderingen van de hoofddi
rectie bij te wonen. Ik merk dat het ook daar om collegiaal
overleg gaat, net als bij de bestuurlijke colleges in provincie
en gemeente. Men informeert elkaar over en weer vanuit de
achtergrond, dat ook een Hoofddirectie samen verantwoor
delijk is voor de goede gang van zaken.
Ook in een ander opzicht is er niet veel verschil tussen onze
besluitvorming en die van de overheidscolleges. Want ook
bij ons zijn er veel besluiten die, nadat ze door de hoofddi
rectie zijn genomen, vervolgens nog bij andere organen, de
Raad van Beheer, de Raad van Toezicht en de Centrale
Kringvergadering aan de orde komen.
Wat dat betreft is onze coöperatieve structuur een waarborg
dat een besluit voldoende draagvlak vindt in de organisatie
en bij de meesten die er in en voor werken.
Te veel illusies gekoesterd over een snelle besluitvorming,
vraagt u mij? Toch niet, omdat die beslissingen waar de
hoofddirectie van overtuigd is, dat ze in het belang van de
organisatie echt geen uitstel kunnen lijden, direct kunnen
worden genomen. Ik denk bijv. aan beslissingen over
rentetarieven, kredieten, vestigingenbeleid, aan- en verkoop
van zaken en benoemingen. Vaak bind ik bij deze beslissin
gen de Raad van Beheer én daarmee in wezen de hele orga
nisatie. Als ik te ver ga weet ik dus wat mij te doen staat!
Ik kom op een tweede punt, waar ik met belangstelling naar
heb gekeken. Wat is er over van de coöperatieve gedachte in
onze centrale bank?
Doordat ik in de gelegenheid word gesteld - via een soort
stoomcursus - met veel medewerkfstjers van de centrale
bank kennis te maken en iets over hun werk en ideeën te ho
ren, kan ik daarover nu enigszins oordelen.
Eerlijk gezegd had ik mij over het coöperatieve gevoel geen
erg grote illusies gemaakt. Maar het is mij enorm meegeval
len. Mij is opgevallen dat dezelfde plezierige sfeer die ken
merkend is voor de verhoudingen bij de plaatselijke bank,
ook bij de centrale bank heerst. Men is zich in de meeste ge
vallen heel wel bewust van de rol die de centrale bank en zij
zelf in het coöperatief geheel moeten spelen. Ik schrijf dat
voor een gedeelte toe aan de aard van onze organisatie.
Personen uit 'het' bedrijfsleven afkomstig bekenden mij,
dat voor hen, naast andere aantrekkelijkheden, het coöpera
tieve karakter van de Rabobank grote waarde had: 'Jullie
moeten dat nooit laten varen.
Ik ben mij wel bewust geworden van het feit, dat de
coöperatieve invulling op plaatselijk vlak aanzienlijk een
voudiger is dan op centraal niveau. Immers op het plaatselij
ke vlak kun je met het basisprincipe bezig zijn in de
gemeenschap en voor leden/cliënten, die je in de meeste
gevallen persoonlijk kent. Er is daarbij nog een ander
probleem, waarvan ik mij de consequenties tot nu toe nog
onvoldoende gerealiseerd heb. De centrale bank heeft twee
functies. De ene functie zou ik willen betitelen als die van
service-instituut voor de leden/aangesloten banken. Dit
komt het sterkst tot uiting in het Werkgebied Aangesloten
Banken. Aan de andere kant fungeert de centrale bank ook
zelf als bank. Deze functie wordt grotendeels beoefend bin
nen het Werkgebied Bankzaken.
Maar in beide functies treffen we weer vele onderdelen van
de centrale bank aan. Een samengaan van deze functies kan
voordelen hebben. Maar zeker ook nadelen.
Op dit punt zullen we, denk ik, in de komende tijd beslist
verbetering en verduidelijking van de organisatiestructuur
van de centrale bank gaan ontwaren. Want de huidige in
zichten inzake stroomlijning van organisatie, verbetering
van efficiency en administratie, leiden tot een doelgerichter
werken. En dat is ook ten voordele van de aangesloten ban
ken.
Het derde punt dat mij is opgevallen, is de enorme 'invloed'
die de voortschrijdende automatisering ook voor onze
organisatie heeft. Onwillekeurig komen dan gedachten bij je
op als: 'de geest is uit de fles en laat zich niet meer in de
fles terug brengen!'
Toch is dat niet de indruk die ik uit alle voorlichting, ook op
dit gebied, heb overgehouden. Voor zover ik het kan voor
zien, zijn we met de automatisering op de goede weg.
Twee zaken die m.i. van groot belang zijn, worden door alle
betrokkenen onderkend. In de eerste plaats moet het proces
van automatisering beheersbaar zijn. Ik bedoel daarmee,
dat we ons niet in een stroomversnelling moeten laten
dwingen, waardoor we niet meer de voor- en nadelen nuch
ter en objectief tegen elkaar kunnen afwegen. Tijdens de
kringvergaderingen is mij gebleken dat veel banken de nei
ging hebben meteen een snellere invoering te vragen. Ik
waarschuw ervoor, dat we in dit opzicht onszelf niet moeten
voorbij hollen. Automatisering heeft met name op het per
sonele vlak consequenties, waar we rustig en weloverwo
gen over moeten nadenken. In de tweede plaats moeten
we erop letten, dat het automatiseringsmodel dat we kiezen
aansluit op de structuur van onze organisatie. De autonomie
van de banken, die een belangrijke rol speelt, mag er niet
door worden verstoord. Op basis van mijn ervaring van de
laatste maanden heb ik alle vertrouwen dat we beide basis
gedachten in de komende - ongetwijfeld in dit opzicht tur
bulente jaren - overeind kunnen houden.
Na deze terugblik over mijn eerste ervaringen als voorzitter
van de Raad van Beheer, ook nog een vooruitblik voor de
organisatie in 1984.
In 7984 zal de Centrale Adviesraad Arbeidsaangelegenhe
den Rabobankorganisatie CAAR met haar werk beginnen.
Na een lange en grondige discussie heeft onze organisatie
voor deze vorm gekozen. Het is nu aan de leden van de
CAAR, die inmiddels zijn gekozen en vervolgens - formeel
- benoemd zijn door de Raad van Beheer, om samen de in
vulling te gaan geven aan hun taak.
Dat zal nog niet zo gemakkelijk zijn omdat, tussen dat wat
wel en dat wat niet tot hun taak behoort, een brede zone ligt
van onderwerpen, die misschien beter wel of misschien be
ter niet in dit nieuwe orgaan aan de orde kunnen komen.
Daarom geldt voor de leden van de CAAR en voorde CAAR
a/s college hetzelfde als voor de andere colleges in onze or-
