Voor zover dat niet het geval is zijn bijstel
lingen nodig.
bij de cyclische planning gemaakte veron
derstellingen niet uitkomen. De vraag is
wat te doen als de verwachtingen niet uit
komen. Welke onvoorziene omstandighe
den zouden zich kunnen voordoen? Wat is
de ernst daarvan voor het bedrijf en hoe
reageren wij dan? In feite spreken we dan
van een emergencyscenario (noodscena
rio). Bij de beoordeling of voorbereidingen
kan een matrix nodig zijn.
zenlijk anders. Met name over het laatste
werd in het bankwezen in 1978 nog niet
openlijk gesproken. Thans is dat wel an
ders. Er wordt overigens ook buiten het
bankwezen over gesproken. Alleen, de om
vang van de verliezen is niet buiten het
bankwezen bekend. En er worden daarnaar
dan ook op basis van VAR-dotaties naar
stig gissingen gemaakt.
Het moet erkend: de cijfers kloppen niet,
maar betekent dit nu ook dat de tendens,
de richting van ontwikkeling, onjuist is
geweest? Nader onderzoek wijst uit van
niet. De geleidelijke neergang van de eco
nomie was wel degelijk voorzien, alleen
niet de mate waarin. En dat betekent dat
ook de voornemens die waren gebaseerd
op de macro-economische verwachtingen
wel degelijk op hun plaats waren. In veel
gevallen werd de noodzaak daartoe alleen
maar groter. We kunnen constateren dat
wij erin geslaagd zijn jaarlijks een voort
schrijdend meerjarenplan te maken dat
de basis vormt voor bezinning en discussie
in onze organisatie en dat richting geeft
aan ons handelen.
Het planningproces
Nadat in 1975 was besloten om tot een
geïntegreerd beleid voor onze organisatie
te komen, heeft dat door middel van het
beleidsplanningproces inhoud gekregen.
aan het eind van het jaar. Het is een voort
schrijdend systeem, waarbij de richting
van ontwikkeling voor de komende vier a
vijf jaar wordt vastgesteld en wat uitmondt
in concrete activiteiten en resultaten.
Dit soort cyclische planning- en budgetsy
stemen voldoet vooral wanneer veronder
stellingen en voorspellingen ook uitkomen.
Een belangrijke verandering in de omge
ving of in het bedrijf kan het nodig maken
snel te reageren en niet te wachten tot de
volgende planningcyclus. Nu de onvoor
spelbaarheid en dynamiek in de omgeving
toeneemt wordt het niet voldoende geacht
om uitsluitend van een cyclisch planning
systeem uit te gaan.
Naar strategische planning
Steeds veelvuldiger gaan bedrijven in
plaats van of in aanvulling op het cyclische
planningsysteem, over op de introductie
van strategische planningsystemen. Stra
tegische plannen worden veelal ad hoe
opgesteld, in het bijzonder bij een bedrei
ging van de continuïteit. Bekend is de door
Ansoff beschreven systematiek van het
onderkennen van strategische issues
(vraagstukken). Het bedrijf dient zowel
naar interne als externe signalen te speu
ren die duiden op kansen en bedreigingen.
kerheid
Bestaande overlegkanalen en -organen
zijn daarvoor benut. Nadat het beleidsplan
in concept (de beleidsvisie) centraal is op
gesteld wordt het besproken in de gehele
organisatie en door de Raad van Beheer
vastgesteld. Daarna vertalen onze banken
deze beleidsvoornemens naar de eigen si
tuatie en uiteindelijk in concrete actieplan
nen. Dit proces vindt jaarlijks plaats. Zeker
in de eerste jaren was sprake van een in
tensieve discussie over bezinning op de
richting waarin onze organisatie zich zou
moeten ontwikkelen.
Het planningproces verloopt volgens een
vast patroon. Het start aan het begin van
het jaar met een analyse van de omgeving
en de positie van de organisatie en eindigt
met het goedkeuren van budgetten voor
afdelingen binnen Rabobank Nederland en
de begrotingen van aangesloten banken
De verantwoordelijkheid voor het gebeu
ren moet liggen bij een manager met een
grote kennis van de organisatie, de issue
manager. Deze heeft tot taak het topmana
gement van de onderneming tijdig te at
tenderen op relevante ontwikkelingen in
de maatschappij. De leiding moet de op
lossing van het vraagstuk bij de daartoe
meest geschikte eenheid leggen of aan een
projectgroep in handen geven. Niet alleen
moet er een plan voor een oplossing wor
den gemaakt, maar het probleem moet ook
worden opgelost. Ook de methodiek van
Kami lijkt daarop. Hij propageert een 'early
detection' en analysesysteem. Externe ont
wikkelingen op sociaal, economisch en
technisch gebied moeten worden gesigna
leerd en geanalyseerd. Het effect van de
gesignaleerde ontwikkeling kan ook hier
tweeledig zijn. Er kan sprake zijn van een
kans of van een bedreiging. Er is overigens
een natuurlijke neiging om ontwikkelingen
als een bedreiging te zien. Nadat de rele
vante ontwikkelingen zijn gesignaleerd
wordt de ernst ervan ingeschat en zo nodig
in voorstellen tot actie uitgewerkt via op
drachten aan eenheden en/of projectgroe
pen. Naast deze systemen kent men ook
planningsystemen die ervan uitgaan dat de
ernstig
<b
-CS
groot
matig
as beperkt
3
Os
O 25 50 7 5 100%
kans op het optreden van het voorval
Mogelijke onvoorziene omstandigheden
worden aangegeven en afhankelijk van de
waarschijnlijkheid en de ernst van de situa
tie worden er plannen van actie beraamd.
Door het vervaardigen van emergency-
plannen wordt beter beseft dat er zich be
langrijke afwijkingen ten aanzien van de
gemaakte veronderstellingen kunnen
voordoen. Bovendien wordt zo paniekvoet
bal bij het zich voordoen van die afwijkin
gen voorkomen. Er ligt immers een blauw
druk voor wat te doen staat klaar.
Emergencyplanning en scenarioplanning
liggen dicht bijeen. Ook scenarioplanning
gaat namelijk uit van meerdere toekomst
beelden.
Mengvormen
Mengvormen van de bovenbeschreven sy-
stematieken worden binnen de Rabobank-
organisatie toegepast. Ook al omdat een
wisseling van systematiek verstarring van
het proces voorkomt. Als de komende ja
ren even onvoorspelbaar zijn als de laatste
jaren, dan zal issuesplanning wellicht de
overhand krijgen boven de voortschrijden
de meerjarenplanning. Toch zal blijven gel
den dat 'hij die de toekomst voorspelt niet
wordt geloofd, ook al heeft hij het bij het
rechte eind.'
