Coöperatieve organisatievorm
Door de coöperatieve oorsprong kan de
Rabobank een efficiënt beheer voeren. De
ze zelfde coöperatieve organisatievorm
bergt nog veel sluimerende vermogens in
zich om samen met leden en medewerkers
nieuwe tijden met vrucht in te gaan.
In het slotgedeelte van dit artikel wordt nog
ingegaan op een bron van ontwikkelings
mogelijkheden: de leden, de vereniging.
Juist hier liggen kansen om het samen za
ken doen (op coöperatieve wijze) verder te
ontwikkelen.
Ook liggen hier knelpunten in verband met
de relatieve zwakte van het coöperatieve
verenigingsgebeuren, in het bijzonder en
allereerst op plaatselijk niveau.
Het wekken van sluimerende
vermogens.
Participerende medewerkers.
Participerende leden.
Zie daar twee bronnen met een geweldig
vermogen om samen zaken te doen.
'Samen zaken doen' betekent dat mede
werkers, leden, beheerders samen zoeken
naar nog verborgen krachten in hun coö
peratieve organisatie.
Samen zoeken kan resulteren in het vinden
van een beredeneerd evenwicht tussen de
drie coöperatie aspecten: het economisch
aspect, het deelhebbend aspect, het be
heersaspect.
Over participerende medewerkers en de
daarmee te wekken vermogens werd al in
het eerste artikel geschreven. Thans wordt
nog ingegaan op de leden. Er worden vijf
opklimmende niveaus van 'deelhebben'
beschreven. Samen vormen deze niveaus
een pyramide, de pyramide van de volko
men participatie.
Deelhebbende leden:
de pyramide van de volkomen
participatie.
We zouden het navolgende ook een doel
groepensegmentatie op basis van rende-
mentspotentieel kunnen noemen. Rende
ment is hier méér dan alleen een financieel
begrip.
1e stap: Vestiging van vertrouwen. De
bank om de hoek is bekend en bereikbaar.
De bank om de hoek hoort bij de buurt, bij
het dorp. Wat erbij hoort, geeft vertrou
wen. Het samen zaken doen vereist juist
dit: bekendheid, lage drempels, vertrou
wen (in wezen gaat het om gevoelens van
veiligheid en geborgenheid).
Ongeveer 90 procent van de plaatselijke
gemeenschap is bereid de bank als een ge
waardeerd lid van die gemeenschap te be
schouwen (een goede buurtbewoner). De
ze bereidheid kan aangegrepen worden
door je als buurtbewoner te laten zien, of
door de andere buurtbewoners iets te laten
zien (actieplan: kom uitje hokje, haal ze in
je hokje).
2e stap: Nadere oriëntatie. Voortbouwend
op de eerste kennismakingen kan een na
dere oriëntatie plaatsvinden ten aanzien
van de organisatie. Voldoende basisken
nis, opgedaan in een vertrouwde omge
ving, geeft overzichtelijkheid, zekerheid en
houvast. Wederom een bron van groeimo
gelijkheden (30 procent van de cliënten
staat in beginsel open voor deze tweede
stap). Voorlichtingsbijeenkomsten passen
in deze tweede stap (actieplan: wat is en
doet uw Rabobank?).
3e stap: Verbondenheid groeit. Gevarieer
de sociale relaties, zoals het bijwonen van
bijeenkomsten zijn mogelijkheden die voor
een middenlaag in de pyramide openstaan.
Circa 15 procent van de cliënten staat in
beginsel open voor deze derde stap. Dit is
het maximaal haalbare aantal leden dat bij
voorbeeld een algemene vergadering wil
bezoeken. Wenselijk is dat ongeveer 10
procent van de leden ook daadwerkelijk
hieraan deelneemt. Immers dan voelt één
op de tien leden zich aanwijsbaar verbon
den. Daarmee wortelt de bank in de plaat
selijke gemeenschap. Deze middengroep
vervult een scharnierfunctie in het partici
patieproces van de leden. Zowel naar 'be
neden' als naar 'boven' gaan er essentiële
stimulansen uit van deze groep (actieplan:
interesseer de 'local leaders').
4e stap: Meebouwen. Voortbouwende op
het voorgaande is in beginsel ongeveer 5
procent van de leden in staat om zich
regelmatig actief voor de organisatie in te
zetten. Dit is de groep die weieens in de
pen wil klimmen. Juist deze groep wil keu
zevrijheden benutten. Thans vindt ook de
ontmoeting plaats met een verscheiden
heid van uiteenlopende, positioneel be
paalde, wetmatigheden. Het is duidelijk
dat een sfeer waarin creativiteit op prijs
wordt gesteld een positieve invloed heeft
op juist deze leden. Nodig is daarvoor het
bevorderen van de vaardigheden in de
omgang met organisatorische taken en
technieken. Mogelijkheden om invloed uit
te oefenen in de eigen situatie zijn essen
tieel voor deze groep (actieplan: situatio
nele opleidingen, aansluiten bij de behoef
te van de mensen).
5e stap: Machts- en invloedsuitoefening.
Al werkende aan de verwezenlijking van
organisationele voornemens ontdekt men
de processen van interne beheersing. Men
ondekt steeds duidelijker dat er in de grote
organisatie andere aspecten een rol spelen
dan op het niveau van de eigen groep. Een
hoge vaardigheid in de omgang met taken
en technieken is hier onontbeerlijk. Een
(theoretische) ondersteuning is onmisbaar
om de complexiteit van machts- en doel
stellingsprocessen te kunnen aanvaarden
en eigen te maken.
Er is sprake van positiebevestiging welke
tot organisationele effectiviteit van het
participerend lid leidt. Van belang is dus in
deze fase: vaardigheden en invloed. Onge
veer 2 procent van de leden staat hier in
beginsel voor open (actieplan: cursussen,
procedures).
De voorgaande vijf ontwikkelingsstappen
zijn essentieel om het participatiebeginsel
(het deelhebbend aspect) van de leden
betekenisvol te doen zijn.
Om een goed evenwicht te kunnen berei
ken tussen werknemer, leden en beheer is
het nodig de hoogste prioriteit te geven
aan juist de ledenkant van de coöperatie.
Immers, het verenigingsdeel loopt niet in
de pas met de dynamiek die van het onder
nemingsdeel uitgaat.
Hier ligt het grootste reservoir van sluime
rende mogelijkheden. Hoe lang zal dit re
servoir nog onbenut kunnen blijven zonder
fundamentele repercussies?
