De 'no-nonsense'-tijd
want we willen niet blindelings overgele
verd zijn aan een situatie, maar we willen
juist kunnen kiezen.
Kiezen wil zeggen actief invloed uitoefenen
op de situatie. In een organisatie zijn drie
niveaus te onderscheiden waarin mede
werkers de mogelijkheid willen hebben om
te kunnen kiezen. Deze drie niveaus zijn:
de eigen persoonlijke arbeidssituatie
de structuur van beheersing en bestu
ring
de organisatiedoelstelling.
Op elk van deze drie niveaus kunnen slui
merende mogelijkheden worden gewerkt.
Laten we elk niveau eens bezien.
De eigen persoonlijke arbeidssituatie
In de eigen persoonlijke arbeidssituatie
gaat het om maken, denken, oplossen en
creëren. Hoe actiever we met ons werk ver
bonden zijn des te meer bereiken we en
des te voldaner zijn we. Actieve verbon
denheid met ons werk is sterk afhankelijk
van de mate van geprogrammeerdheid van
het werk. Hoe sterker we in onze hande
lingsvrijheid beperkt worden, des te moei
lijker is het om ons er mee verbonden te
voelen. Hoe meer keuzevrijheden er in de
taakuitvoering zijn, des te groter is de be
trokkenheid. Het gaat daarbij om zaken als
tempobepaling, kiezen van de werkaan-
pak, mogelijkheden om initiatieven te ne
men, bepaling van de volgorde van de ta
ken, contacten met anderen en het dragen
van verantwoordelijkheden.
Kortom de inbreng van prestaties stijgt
met de autonomie en participatiegraad.
Een en ander heeft wel gevolgen voor de
relatie leider-geleide. Hierover handelt het
navolgende.
De structuur van beheersing en bestu
ring
Ook de structuur van beheersing en bestu
ring moet erop gericht zijn het potentieel
van de medewerkers op te voeren en in te
zetten ter bereiking van ambitieuze doelen.
(Dit lijkt 'rechts', maar zal het niet blijken te
zijn.)
Dit functionele denkbeeld bevat zowel een
ideële dimensie als een efficiency dimen
sie. We beschouwen de organisatie name
lijk als een collectief project (co-opereren).
Medewerkers die door de wijze van beheer
fantasie en creativitiet kunnen ontwikke
len, bevorderen zowel hun persoonlijk
heidsontwikkeling als de efficiency. Daar
voor moet het beheer zodanig ingericht
zijn dat:
de medewerkers zich actief verbonden
weten met de waarden en normen van zijn
organisatie. Het kunnen inbrengen van
voorstellen is daarvoor essentieel (werk
overleg, functionele vertegenwoordiging,
autonome werkverbanden);
de medewerker niet blindelings aan
enorme constellaties is overgeleverd. Het
kunnen meebepalen of meebeslissen is
eveneens essentieel (decentralisatie, so
ciaal kleinschalig);
de medewerker inzicht heeft (werkover
leg, projectverbanden, informatie, scho
ling, situationele opleidingen).
Medewerkers die inzicht hebben, die zich
actief verbonden voelen en die mee kun
nen bepalen, garanderen een opvoeren van
het potentieel aan middelen ter bereiking
van ambtieuze doelen.
In de 'no-nonsense'-aanpak betekent dit
dat deelplannen in bredere kring worden
doorgesproken, dat na toelichting en raad
pleging uitleg wordt gegeven van geno
men beslissingen. Hoewel het vaak gaat
om beperkte keuzemogelijkheden groeit
de motivatie. Kortom de structuur van be
heersing en besturing moet personeelsge-
richt zijn, ook in een 'no-nonsense'-tijd,
want dan kunnen nieuwe haalbare alterna
tieven verwacht worden (i.p.v. verfijnde af
weerreacties, informatieblokkades en on
voorspelbare reacties).
De organisatie-doelstelling
Ook de organisatiedoelstelling moet in
beginsel verbreed en gewijzigd kunnen
worden, om het hoofd te bieden aan inter
ne en externe veranderingen.
In het tweede artikel over de coöperatieve
organisatievorm zal daar nader op worden
ingegaan. Thans kan al wel gesteld worden
dat medewerkers in een organisatie daar
toe een aantal kanalen moeten hebben,
waaraan een aantal eisen gesteld moeten
worden, te weten:
openbaarheid van de totale organisatie
situatie (informeren);
informatie-inbreng uit de personeelsge-
ledingen (horen);
platform om belangen voor te staan;
een beperkte en duidelijk omlijnde taak;
overlegsfeer.
Kanalen waarin de ruimte is om de organi
satiedoelstelling te verdiepen, te wijzigen
of te verbreden, kunnen vele namen heb
ben. Maar aan bovengenoemde eisen
moet minstens voldaan zijn. Uiteraard
moet dan al verregaand gerealiseerd zijn,
wat eerder gesteld is over de autonomie in
de eigen werksituatie en over de structuur
van interne besturing.
Ten slotte moeten er ook bepaalde voor
waarden vervuld zijn bij de tegenspelers
(bijv. de kapitaalsvertegenwoordigers in
een BV) of de leden-vertegenwoordigers
(in een coöperatie). Daarover later.
In de 'no-nonsense'-tijd komt het nog wel
eens voor dat de organisatiedoelstellin-
gen wijzigingen behoeven.
Het overlevingsdenken betekent namelijk
vaak dat ontdekt wordt, dat de strategi
sche positie van de organisatie veranderd
is. Zo blijkt bijvoorbeeld de markt verza
digd, is schaalvergroting essentieel, veran
dert overheidsinvloed door milieuwetge
ving, is een groot aantal concurrenten
verdwenen, is er een fundamentele weten
schappelijke doorbraak (chip), is de stijl
van samenwerken veranderd van hiërar
chisch naar participatief, of is de economi
sche groei laag geworden. Anders gezegd
onze samenleving gaat over van het hoog-
industriële naar het postindustriële tijd-
perk. Veel organisaties zullen daarom hun
organisatiedoelstelling moeten aanpassen
(of moeten verdwijnen).
Het wijzigen van organisatiedoelstellingen
vraagt om het wekken van de gemeen
schappelijke potenties daartoe.
In het voorgaande is daarvoor een aantal
uitgangspunten neergelegd. Daarbij is
vooral de aandacht op de medewerkers
gericht geweest.
In een tweede artikel zal ingegaan worden
op de karakteristieke aspecten van de le
den en de coöperatieve organisatievorm.
