31
Op goede schaal ge
organiseerd
Bankieren met het hart
bij Rabobank Nederland, in bruikbare pro-
dukten en een goede introduktie van die
produkten op de markt.
Voorgaande gedachten kwamen bij de
schrijver dezes op, al lezende het boek 'In
Search of Exellence".
Daarbij kwam nog een andere gedachte,
namelijk: hoe houden we dit zo? Hoe kun
nen we die springlevendheid houden en zo
mogelijk nog laten toenemen in een tijd
van grote veranderingen?
Een paar dingen zijn duidelijk: de coöpera
tieve structuur moet hoe dan ook gepro
nonceerd zijn en blijven; bancair bezig zijn
is ons terrein; en bestuur, directie en me
dewerkers zullen uiteindelijk de taak 'het
als coöperatie bankieren' gestalte moeten
geven.
tern, binnen het eigen werkgebied, vorm te
geven aan haar eigen doen en laten. Het
zelfde geldt in zeer grote mate voor haar
plaats en betekenis binnen de Rabobank-
organisatie. Anders gezegd: de transactie
bevoegdheid van een plaatselijke bank is
groot, zowel horizontaal als vertikaal. Be
stuur en directie van een bank kunnen in
vergaande mate de vorm en inhoud bepa
len van de relaties die zij aangaan in de
richting van hun leden, cliënten en bewo
ners van het werkgebied, in de richting van
het eigen personeel en ten slotte in de rich
ting van de organisatie, waar zij als aange
sloten bank deel van uitmaken.
Vandaar dat in het onlangs uitgegeven
boek 'Organiseren op Schaal'** gesteld
groot belang voor het werkgebied waarin
zij opereert.
Laten we een voorbeeld noemen, waar
door de bank aan die functie een extra im
puls kan geven.
Nederland wordt geconfronteerd met ern
stige werkeloosheid. Gebleken is dat klein
schalige bedrijven vooral de scheppers van
werkgelegenheid zijn. Gebleken is ook dat
het merendeel van de nieuw opgezette be
drijven een kort leven is beschoren, waar
door onder meer geschapen werkgelegen
heid weer verdwijnt. Veelal hebben jonge
ondernemers het zeer moeilijk om naast
het vakmanschap ook nog allerlei andere'
kwaliteiten te tonen. Gebrek aan kapitaal,
onervarenheid, onbekendheid en over
spoeld worden met zaken leiden er dikwijls
volle onderneming
Heel wat bedrijven hebben in de afgelopen
10 a 20 jaar gestreefd naar groei en naar
diversificatie. Zo zijn zeer grote bedrijven
ontstaan met een zeer divers produkten
en dienstenpakket, ondergebracht in
werkmaatschappijen, onder leiding van
een hoofdkantoor. De laatste jaren consta
teren we, dat een aantal van dit soort orga
nisaties door de slechte gang van zaken
geheel is verdwenen of gedeeltelijk is ge
saneerd. Ontmantelen van bedrijven heet
dat. Andere bedrijven stoten - vóór dat het
te laat is - de toch wat branche-vreemde
werkmaatschappijen af en voeren weer de
strategie in van 'schoenmaker, blijf bij je
leest!'
Grote bedrijven vragen zich bewust af, of
de organisatie niet effectiever te maken is
door complexe structuren op te heffen en
kleine overzichtelijke en zelfstandige een
heden daarvoor in de plaats te stellen. Het
gaat er om bedrijven zo te organiseren dat
vervreemding van de praktijk, van de
markt, van leiding ten opzichte van mede
werkers en omgekeerd wordt voorkomen.
Het gaat er om juist alle krachten die er zijn,
zowel binnen als buiten het bedrijf te mobi
liseren en te organiseren om de hoogste
mate van levensvatbaarheid te bereiken.
Dit vraagt niet alleen om een andere stijl
van omgang met elkaar, intern, maar ook
naar buiten toe, in de relatie tot de omge
ving.
De plaatselijke Rabobank heeft doorgaans
een omvang naar menselijke maat. Daar
naast is de plaatselijke bank door haar
eigen status bevoegd, zowel intern als ex-
wordt dat de plaatselijke bank 'door de
wijze waarop zij is georganiseerd, heel veel
in zich heeft dat op een grote mate van
levensvatbaarheid wijst, nu en in de toe
komst'.
Toch komt gemerkt, en wellicht ongemerkt
heel wat grootschaligheid op de plaatselij
ke bank af, waardoor de transactie-be
voegdheid wordt beperkt. Wanneer regel
geving en verwachtingen ten aanzien van
het optreden van banken knellend gaan
werken en een gevoel geven van 'knabbe
len aan de autonomie', dan gaat dit lijken
op het niet meer zo levensvatbaar zijn als
voorheen. Kennelijk slaagt de bank er dan
onvoldoende in om zelf door ondernemer
schap, door vernieuwing, zelf onder eigen
verantwoordelijkheid geprononceerd de
taak 'als coöperatief bankieren' gestalte te
geven. Van vitaal belang is het derhalve
aan het bancaire bedrijf - in relatie tot het
coöperatie-zijn - dusdanig gestalte te ge
ven en hiervoor dermate veel kwaliteit in te
zetten vanuit de bestuursorganen, de di
rectie en de medewerkers, dat de transac
tiebevoegdheid zowel horizontaal als verti
kaal zo groot mogelijk blijft. Dan stelt de
bank haar levensvatbaarheid veilig.
In de Algemene Vergadering is door de
scheidende voorzitter van de Raad van Be
heer de vraag gesteld of de plaatselijke
bank wel voldoende de leden heeft betrok
ken bij haar doen en laten en de aantreden
de voorzitter heeft gesproken over 'bankie
ren met het hart'.
De betekenis van deze uitspraken is duide
lijk. De bank vervult door haar bancair op
treden een sociaal-economisch functie van
toe dat de 'jonge' ondernemer voortijdig
het bijltje er bij neerlegt. Stel dat de plaat
selijke bank, door het ter beschikking stel
len van deskundigheid en het bieden van
een aantal diensten - niet alleen en uitslui
tend het bancaire betreffende - nieuwe
ondernemers daadwerkelijk steunt en be
hoedt voor een vroegtijdig ondergaan, dan
heeft dit grote betekenis. Betekenis voor
de bancaire relatie maaj niet in het minst
voor de werkgelegenheid. De voorzitter
van de Hoofddirectie heeft tijdens diezelf
de Algemene Vergadering gewezen op de
mogelijkheid werkgelegenheid te bevor
deren door intern deeltijdarbeid in te voe
ren.
Twee mogelijkheden om de sociaal-eco
nomische functie terzake de werkgelegen
heid duidelijk gestalte te geven.
De plaatselijke bank heeft op de Algemene
Vergadering een aantal vragen meegekre
gen: hoe de cliënt zelf bankier kan zijn, of er
meetbare voordelen voor de leden zouden
moeten zijn en welke verhouding er is tus
sen arbeid en kapitaal en met name ook
wat de rol van de medewerker zal zijn in de
toekomst. Feitelijk gaat het er nu om dat de
bank goed om zich heen kijkt, naar binnen
en naar buiten en zich voortdurend af
vraagt: wat betekenen wij voor de omge
ving, voor ons eigen personeel en hoe kun
nen we aandacht en waardering oogsten
door ons bancair optreden?
Creativiteit, non-conformisme en durf wor
den dan gevraagd. De transactie-bevoegd
heid is er. De kwaliteit bij besturen, direc
ties en medewerkers, naar wij hopen, ook.
Het proces kan worden opgestart. De bank
blijft springlevend.
