I
1
r_
Alternatieven
- consolideren van kale financiering.
SIGNALEN
Raming bij
ongewijzigd beleid
Ordening en
selectie
Mogelijke sleutel
factoren
Urgentie van
Imaatregelen
Vergelijking
Sleutelfactoren
Ontwerp
Beoordeling op
uitvoerbaarheid
en wenselijkheid
Evaluatie
Keuze
Dit in schema weergegeven proces komt
op gang als bepaalde signalen daartoe
aanleiding geven.
De signalen kunnen zijn:
winstdaling
technische ontwikkelingen
nieuwe concurrenten.
Het strategievormingsproces wordt als
een project gezien, waarbinnen antwoord
gegeven moet worden op de hiervoor ge
schetste signalen.
De methode van Lemmens en Smeets
streeft er naar om zo snel mogelijk uit een
veelheid van factoren, die het functioneren
van de onderneming beïnvloeden, de be
langrijkste vast te stellen.
Dit kan beschouwd worden als fase 1 (or
dening en selectie).
Binnen deze fase worden twee doelstellin
gen nagestreefd.
Het systematisch ordenen van de belang
rijkste factoren, die van belang kunnen zijn
voor de strategie zoals:
grondstofvoorziening;
produkt-markt-combinatie;
kostenstructuur bedrijf;
financiële middelen.
Het selecteren van die factoren, die als kri
tisch of kansrijk voor de verdere ontwikke
ling van de onderneming kunnen worden
aangemerkt. Deze factoren worden sleu
telfactoren genoemd en kunnen betrek
king hebben zowel op de interne als op de
externe situatie.
In fase 2 (vergelijkingsfase) richt de onder
neming zich met haar sleutelfactoren op
de omgeving, met andere woorden de fac
toren worden getoetst aan andere bedrij
ven binnen de branche, afnemers, leveran
ciers en de arbeidsmarkt. Men kan deze fa
se beschouwen als een analyse van de
sterke en zwakke punten van de onderne
ming.
Het resultaat van deze twee fasen is, dat er
een beeld ontstaat van de historische en
huidige situatie van de onderneming. De
volgende fasen zullen meer toekomstge
richt zijn.
Fase 3 wordt genoemd de raming bij onge
wijzigd beleid. Deze raming moet inzicht
verstrekken in de situatie, die voor het be
drijf zal ontstaan als het bestaande be
drijfsbeleid wordt gehandhaafd. In princi
pe wordt de laatste resultatenrekening,
welke beschouwd kan worden als een re
sultaat van het huidige beleid doorgere
kend over een periode van 3 a 4 jaar. Aan
de hand van deze prognoses kan beoor
deeld worden of de toekomstige situatie bij
het bedrijf al of niet bevredigend is. Bij een
onbevredigende situatie kan ook bepaald
worden hoe urgent het nemen van maatre
gelen is. In de prognoses moet dan ook re
kening gehouden worden met toekomsti
ge marktverhoudingen. Het heeft namelijk
weinig zin in bijvoorbeeld een dalende
markt uitte blijven gaan van een bestaande
marktsituatie.
In fase 4 (ontwerpfase) worden maatrege
len vastgesteld, welke naar verwachting
zouden kunnen leiden tot een ombuiging
naar de gewenste ontwikkeling van de re
sultaten.
De maatregelen kunnen verschillende rich
tingen uitgaan, welke afgeleid kunnen
worden uit hiervoor weergegeven sleutel
factoren.
De richtingen kunnen zijn:
andere produkt-markt-combinaties,
bijv. assortimentswijziging, afstoten van
bepaalde produkten, export;
andere produktiemethoden, bijv.:
- uitbesteden van werk,
- aantrekken van werk van derden,
- uitbreiden van de eigen produktiefasen;
andere aanwending van de onderne
mingsmiddelen, bijv.:
- andere vestigingsplaats,
- huur of verhuur,
- werknemers verhuren of inhuren,
- energiebenutting;
andere aanwending van de financiële
middelen, bijv.:
- factoring,
- leasing,
In fase 5 (beoordeling) worden de moge
lijkheden voor de onderneming, welke in
eerdere fasen naarvoren zijn gekomen, ge
toetst op hun wenselijkheid dan wel hun
uitvoerbaarheid.
Hierbij spelen diverse overwegingen een
rol.
Worden zwakke punten bij de onderneming
opgeheven dan wel minder zwak gemaakt?
Worden sterke punten voldoende uitgebuit?
Worden vastgestelde kansen voldoende be
nut?
Worden vastgestelde bedreigingen voldoen
de opgeheven?
Er kunnen maatregelen genomen worden
met een korte termijn en een lange termijn
effect. Dit zal echter reeds tot uitdrukking
gekomen zijn bij het bepalen van de urgen
tie van de te nemen maatregelen.
Meestal wordt er te lichtvaardig gekeken
naar de uitvoering van de mogelijkheden.
Met andere woorden, ondernemingen
hebben een te hoge dunk van hun eigen
mogelijkheden. Objectieve derden (ac
countant, banken, CIMK, RND) zouden
wellicht ook hun licht over de plannen kun
nen laten schijnen.
In fase 6 (keuze) wordt de definitieve be
slissing genomen over de te nemen maat
regelen. In deze fase wordt de definitieve
strategie voor de toekomst bepaald, waar
bij de strategie dan een pakket van maatre
gelen inhoudt die qua aard en tijd op elkaar
zijn afgestemd.
Het zal duidelijk zijn, dat dit artikel niet
meer pretendeert daar een aantal hoofdlij
nen aan te geven, waarbinnen strategie
vorming voor een kleine of middelgrote on
derneming mogelijk is met inzet van be
perkte mankracht en hulpmiddelen.
Geïnteresseerden in dit onderwerp kan ik
verwijzen naar een drietal boeken:
- Keuning en Eppink: Management en or
ganisatie. Stenfert Kroese 1979
- P. Croon: Strategie en strategiebepaling.
NIVE/UPK 1973
- Lemmens en Smeets: Strategievorming
in de middelgrote onderneming. Kluwer/
NIVE 1979.
