Strategie ondernemingen
Waar bevindt de onderneming zich nu?
Welke situatie wordt in de toekomst ge
wenst en is dit mogelijk
Welke invloedsfactoren kunnen de realisatie
van de plannen verstoren?
Hoe kan de gewenste toekomstige situatie
bereikt worden, rekening houdend met die
invloedsfactoren, welke het bereiken ervan
kunnen verstoren?
Door veel ondernemers wordt getracht de
ze vragen te beantwoorden. Maar het ont
breekt veelal aan een planmatige opzet
voor het aanpakken van strategievorming.
Waarom strategievorming?
Elke onderneming is een onderdeel van het
maatschappelijk bestel.
Veranderingen in de omgeving van een on
derneming kunnen een wezenlijke invloed
op deze onderneming uitoefenen. Dit be
treft dan veranderingen van economische,
sociale, politieke en technologische aard.
Deze veranderingen kunnen van invloed
zijn op het functioneren van de onderne
ming. Tevens kunnen ze van invloed zijn op
het besturen van de onderneming.
Het besturen is de laatste jaren aanzienlijk
complexer geworden. De hiervoor ge
schetste veranderingen komen steeds
veelvuldiger en steeds sneller op een on
derneming af. De vraag of aan strategie
vorming gedaan moet worden zal dan ook
afhangen van een tweetal zaken.
In welke mate wordt een onderneming met
veranderingen geconfronteerd?
In welke mate is een onderneming in staat
op deze veranderingen te reageren?
Strategievorming heeft als doelstelling de
richting van de onderneming voor de ko
mende jaren vast te stellen, waarbij deze
richting dan planmatig uitgestippeld moet
worden.
Het planmatig bezig zijn met strategievor
ming heeft een aantal grote voordelen voor
de ondernemers.
De verplichting vooruit te denken over de
toekomst van de onderneming.
Het voldoen aan de wens van derden (bijv.
banken, participatiemaatschappijen etc.)
om te komen met lange-termijnprognoses.
Het verminderen van onzekerheid.
Men weet waar men staat en waar men
heen wil.
Het opsporen van potentiële problemen.
Het beter op de toekomst gericht sturen
van mensen en middelen.
Methoden voor strategievorming
In het verleden was het 'Fingerspitzenge-
fühl' de belangrijkste basis van strategie
vorming. Vooral bij kleine en middelgrote
ondernemingen zal dit nog steeds het ge
val zijn, ook omdat strategievorming nog
steeds gezien wordt als een techniek welke
alleen voor grote ondernemingen mogelijk
is.
De aanzet tot strategievorming is in 1965
gedaan door de Amerikaan H. I. Ansoff in
zijn boek Corporate strategy.
Vereenvoudigd komt de theorie van Ansoff
op het volgende schema neer:
lijk zijn, dat er vrij veel van de onderneming
gevraagd wordt om aan strategische plan
ning te kunnen doen.
Dit is ook de reden, dat strategievorming
beschouwd werd als iets, dat alleen binnen
grote ondernemingen mogelijk is. Maar te
genwoordig wordt ingezien dat dit ook
voor kleine en middelgrote bedrijven een
noodzaak is.
EXPANSIE
STRATEGIE
DIVERSIFICATIE
STRATEGIE
INTERN
ONDERZOEK
EXTERN
ONDERZOEK
EVALUATIE
FORMULERING DOELSTELLINGEN
KIEZEN VAN DOELEINDEN
BESLISSING OM AL OF NIET
TE DIVERSIFICEREN
Ansoff ging er bij zijn strategiebepaling
van uit, dat er twee beslissingen genomen
kunnen worden, die moeten leiden tot:
ofwel groei (expansie), ofwel andere pro-
dukten en/of markten (diversificatie).
Sinds de ontwikkeling daarvan in de jaren
zestig heeft deze theorie alleen maar aan
waarde gewonnen. Vooral het aspect van
diversificatie (het zoeken naar nieuwe
markten en produkten) echter heeft bij veel
kleine en middelgrote ondernemingen nog
te weinig aandacht gekregen.
Ansoff kan beschouwd worden als de
grondlegger van de theorie voor strategie
vorming. Na hem hebben vele schrijvers
zich daarmee beziggehouden, hetgeen re
sulteerde in eigen systemen, die in de kern
echter weer terug te leiden zijn tot het sy
steem van Ansoff.
Alhoewel het schema van Ansoff slechts in
hoofdlijnen weergegeven is, zal het duide-
Drs. J. Smeets en ir. J. Lemmens hebben
een methode ontwikkeld voor strategie
vorming in het kleine en middelgrote be
drijfsleven.
Deze methode voldoet aan enkele voor de
ze ondernemingen noodzakelijke voor
waarden:
er moet slechts met een beperkt aantal
grootheden rekening worden gehouden;
er moet snel en met relatief weinig man
kracht gewerkt kunnen worden;
de methode moet er op gericht zijn dat
de hoofdproblemen respectievelijk de be
langrijkste kansen (sleutelfactoren) van de
onderneming kunnen worden vastgesteld.
Hoe in te passen in de kleine en middel
grote onderneming?
Het systeem van Lemmens en Smeets
komt schematisch op het volgende neer:
