ip mobiliteit en solidariteit
D. Vijver
Directoraat
Arbeidszaken
ten banken, noch Rabobank Nederland
met zijn gelieerde instellingen de huidige
problemen oplossen. Om die eerste doel
stelling van het sociaal beleid gestalte te
geven wordt de Interne Arbeidsmarkt als
belangrijk instrument ontwikkeld. Niet al
leen om banken, die momenteel te veel
personeel in dienst hebben, te helpen deze
onder te brengen bij banken bij wie nog
plaatsen vrij zijn, of komen. De Interne Ar
beidsmarkt moet ook tegemoetkomen aan
de wensen van medewerkers die wel eens
van functie willen veranderen, of elders er
varing willen opdoen.
Inhoud
De plannen voor de Interne Arbeidsmarkt
gaan uit van 10 vacaturebanken: één per
regio en één voor Rabobank Nederland.
In die vacaturebanken is in de eerste plaats
de vraag naar arbeidskrachten in de vorm
van vacatures ondergebracht. Daarnaast
moet er zicht bestaan op het aanbod, be
staande uit medewerkers die willen, of
moeten veranderen van functie. 'Willen',
omdat hun op die manier de kans wordt
geboden door te stromen in een tijd, waar
in van het bewandelen van de oude sollici
tatiepaden weinig terechtkomt. 'Moeten',
omdat onze organisatie op die manier als
totaliteit de structurele problemen kan
aanpakken, al betekent dit niet, dat een
aangesloten bank of eenheid van Rabo
bank Nederland die onvoldoende werk
voor zijn medewerkers heeft, nu maar met
de armen over elkaar kan gaan zitten. Elk
deel van de organisatie blijft ook bij een in
terne arbeidsmarkt zelf verantwoordelijk
voor z'n personeel. Zowel aan de vraag- als
aanbodzijde is sprake van de lancering van
een meertrapsraket. Aan de vraagzijde zal
zo'n aangesloten bank of eenheid van
Rabobank Nederland namelijk eerst zelf
moeten proberen z'n eigen problemen op
te lossen door vacatures achtereenvol
gens aan te bieden aan:
- het eigen personeel dat overcompleet
dreigt te worden door een interne reorga
nisatie;
- het eigen personeel dat wil doorstro
men.
- belangstellende overige personeelsle
den binnen de bank of eenheid door mid
del van open, interne vacature stellingen.
Lukt dit alles niet, dan kan de vacature bij
de vacaturebank aangemeld worden. Aan
de aanbodzijde spreekt het haast vanzelf,
dat eerst de-medewerkers in de vacature
bank komen die door reorganisatie of het
verdwijnen van hun functie van baan moe
ten veranderen. In de tweede plaats komen
mensen aan bod die op initiatief van het
bedrijf in verband met hun loopbaanont
wikkeling ander werk zouden moeten krij
gen. Vervolgens staat de vacaturebank
open voor de medewerkers die zelf initia
tieven ontplooien rond hun loopbaanont
wikkeling.
Niet nieuw
Vanzelfsprekend zijn er hulpmiddelen no
dig die deze hele opzet mogelijk moeten
maken. Die waren er voor een deel al, aan
gezien plannen rond doorstroming van
personeel al eerder op papier waren gezet.
Via instrumenten als de Beoordeling Func
tievervulling, de Belangstellingsregistratie
en de Potentieel Beoordeling was al een
begin gemaakt op doorstromingsgebied.
Mede omdat banken en eenheden bang
waren als kweekvijvers voor jong talent te
gaan dienen, dat daarna glimlachend de
opgedane ervaring elders ging toepassen,
sloeg de doorstroming niet altijd en overal
aan.
Nu deze zaken echter een rol kunnen spe
len bij het oplossen van de huidige bezet
tingsproblemen, lijken deze als totaalpak
ket een goed antwoord op de huidige si
tuatie te kunnen geven.
Harde voorwaarden
Dat een Interne Arbeidsmarkt pas kan
gaan functioneren, als aan bepaalde voor
waarden wordt voldaan, is duidelijk. Deze
hebben niet alleen betrekking op het af
handelen van arbeidsvoorwaarden en
rechtspositie van de personeelsleden, op
genomen in de vacaturebanken, of op ver
eisten rond de benodigde instrumenten en
procedures, maar op twee keiharde vereis
ten die onontbeerlijk zijn voor het slagen
van een interne arbeidsmarkt. Bedoeld is
hier de functionele en geografische mobili
teit van de medewerkers en de bereidheid,
bij de onderdelen van de Rabobankorgani-
satie, om personeel van elkaar over te ne
men.
Functionele mobiliteit wordt van onze me
dewerkers al gevraagd in verband met ont
wikkelingen op automatiseringsgebied, in
de produkt- en dienstensfeer en rond het
retailbeleid. Ook binnen de eigen bank of
eenheid kan het nodig worden een andere
functie te aanvaarden, of een heel andere
functie-inhoud te accepteren. Dat gebeur
de de afgelopen jaren al. Maar door steeds
snellere ontwikkelingen wordt die bereid
heid des te dringender.
Het trachten de werkgelegenheid van het
personeel veilig te stellen kan echter ook
vergen dat men flexibel is ten aanzien van
zijn woonplaats, namelijk als alleen elders
een min of meer passende baan te vinden
is. Zegt men daarentegen 'nee', dan wordt
een Interne Arbeidsmarkt, hoe goed be
doeld en opgezet ook, nooit een succes.
Net zo min als wanneer de tweede harde
voorwaarde, die van de wederzijdse be
reidheid personeel via de vacaturebanken
aan te nemen, niet vervuld wordt.
Geen eiland
Al lijken de poorten van onze organisatie
nu op een kier te staan dan nog realiseren
we ons dat zij geen eiland is in de Neder
landse maatschappij. Binnen de grenzen
van onze mogelijkheden willen we met de
vereiste voorzichtigheid onze maatschap
pelijke verantwoordelijkheid in dit land
proberen waar te maken door bij te dragen
aan de oplossing van problemen zoals de
(jeugd)werkloosheid. Zo wordt de moge
lijkheid bestudeerd om jeugdige (werklo
ze) schoolverlaters in deeltijd aan te nemen
om een deel van het verloop onder het per
soneel op te vangen. Een remmende factor
daarbij is echter, dat de teruggelopen be-
drijfsdrukte ons noodzaakt maar een deel
van dat verloop op te vangen.
Voorts zien we in deeltijdarbeid (als accep
tabele vorm van arbeidsduurverkorting)
een mogelijkheid meer mensen aan werk
te helpen. De leiding van onze organisatie
denkt zo een bijdrage te leveren aan de op
lossing van de problemen van deze tijd.
In die bijdrage speelt de Interne Arbeids
markt - met als pijlers de wederzijdse soli
dariteit bij de onderdelen van onze organi
satie en de flexibele opstelling van onze
medewerkers - een belangrijke rol.
