Het ener
'Nu inleveren
om de volgende
generaties te
laten overleven'
Het energievraagstuk
houdt de wereld steeds
meer bezig.
In deze beschouwing
geeft drs. H. J. Note-
boom zijn visie op wat
er moet gebeuren om te
voorkomen dat de wal
het schip keert.
Het artikel is op per
soonlijke titel geschre
ven.
Jarenlang leek het alsof de
energie niet op kon in
Nederland en in de meeste
andere Westerse landen. In de
jaren vijftig en zestig is een
economisch systeem
opgebouwd, dat zeer veel
energie nodig heeft om te
blijven draaien.
Hoe groot onze afhankelijkheid
van de factor energie is
geworden, kan worden
geïllustreerd aan de hand van
het volgende. Stel, dat
Nederland anno 1982 terug
zou moeten vallen op de
energiebronnen, die vóór het
industriële tijdperk werden
gebruikt, onder handhaving
van de huidige energie
consumptie, hoe zou in dat
geval ons energieverbruik er
uitzien
Snoeien en ruimen van dor hout
gegeven de bestaande inzichten in lasten
en baten, niet zou dienen te beraden op
een bedrijfseconomisch meer verantwoor
de tariefstelling in het bankwezen.
Het zou in het kader van dit artikel te ver
voeren om alle concrete punten van bespa
ringsmogelijkheden op te sommen. Hier
voor zij verwezen naar het Beleidsplan
1983-1986 van de gezamenlijke aange
sloten banken.
Doel om naar te streven
Ondanks de geschetste zorgelijke ontwik
kelingen is het nogmaals gelukkig niet zo,
dat al te rigoureuze stappen onder deze
omstandigheden noodzakelijk zijn.
Wel is aangetoond dat, gezien de ontwik
kelingen en wellicht nog slechter worden
de omstandigheden, de tijd daar is om te
snoeien in ons kostenbestand. Te meer
daar de opbrengstenkant in mindere mate
en minder snel kan worden beïnvloed dan
de kostenkant van onze winst- en verliesre
kening.
Deze kostenontwikkeling kunnen wij in niet
onbelangrijke mate zelf sturen.
Waar het nu om gaat is, dat er een zodani
ge mentaliteitsombuiging in onze organi
satie plaatsgrijpt, dat kostenbeheersing
I een alom meetellende factor wordt bij ons
handelen in de bank.
Vaak zal het zo zijn dat de omvang van de
te realiseren afzonderlijke besparingen
wellicht niet zo groot is. Maar dan moet wel
bedacht worden dat een veelvoud van klei-
nere besparingen op 3000 vestigingen
kunnen leiden tot aanzienlijke kostenre
ducties.
Het feit dat wij 97 5 profitcenters hebben in
onze organisatie, dat wil zeggen even zo
veel plaatsen waar duidelijk de lasten en
baten worden gemeten, geeft ons de mo-
gelijkheid om zeer kritisch de kosten te
analyseren en te beheersen. Daar zijn we
van overtuigd.
De aangesloten banken hebben onzes in-
ziens door hun omvang en schaal een dui-
delijk inzicht in hun kosten en kunnen deze
vrij direct beïnvloeden. Wij twijfelen er niet
aan dat dit met voortvarendheid aan de ba
sis van onze organisatie zal gebeuren.
Niet genoeg kan hierbij het belang bena-
drukt worden van kostenbewust handelen
bij alle betrokkenen, zowel bij de Rabobank
Nederland als de aangesloten banken. Im
mers, het zij nog eens herhaald, besparin
gen verhogen de concurrentiekracht van
onze bank. En juist in een tijd van hoge ren
testanden is een uiterst scherpe prijsstel
ling dringend noodzakelijk met name ook
voor onze klanten.
Aanpak van de kostenbewaking
In het Beleidsplan 1 983-1 986 van de ge
zamenlijke aangesloten banken en in de
planningcyclus van decentrale bank is der
halve door het management van onze or
ganisatie op zeer indringende wijze aan
dacht gevraagd voor het beheersen van de
kosten. Zo zal bij de centrale bank van de
budgethouders worden verlangd dat zij
voorstellen doen voor besparingen.
In hoofdstuk 6 van het Beleidsplan 1 983-
1 986 van de aangesloten banken wordt
eveneens een dergelijk bijzonder accent
gelegd op de kostenbewaking.
Aangegeven is dat, gelet op de kosten
structuur van de aangesloten banken, de
positieve effecten voor de rentabiliteit het
grootst zijn, indien terughoudendheid
wordt betracht in de sfeer van de perso
neelsuitgaven en de kosten van bouw, ver
bouw en inventaris. Om verdere groei van
de personeelskosten af te remmen is het
van belang dat de aangesloten banken het
personeelsbestand zo goed mogelijk af
stemmen op de aard en de omvang van de
te verrichten werkzaamheden. Ook kan
door een andere werkwijze vaak een grote
re efficiency worden bereikt.
Kracht van onze organisatie
Uit een onderzoek van McKinsey bij de
meest succesvolle ondernemingen naar de
oorzaken, redenen van hun succes, blijkt
dat het zeer dicht bij de klant staan en het
bijzonder goed luisteren naar diens wen
sen bij al die bedrijven zeer hoog scoorden.
Wij zouden kunnen zeggen dat onze voor
spoedige groei hier wellicht ook iets mee te
maken heeft gehad.
Ik geloof in ieder geval dat dit zo is. In deze
tijd van zeer hoge rentestanden valt bij on
ze cliënten vrijwel niets anders te beluiste
ren dan het verlangen naar meer dragelijke
rentelasten. Maar al te zeer is het een be
lemmering om te investeren zowel in zaken
als privé.
Heel duidelijk moet dan ook voorop staan,
dat wij op dit moment een uiterste inspan
ning willen doen in de lastensfeer, om al
dus onze concurrentiekracht en daarmee
de debettarieven voor onze cliënten zo laag
mogelijk te houden en uiteraard de credit-
tarieven zo concurrerend mogelijk.
Mijns inziens kan dat zonder wezenlijk ver
lies aan kwaliteit bij de dienstverlening.
Deze wordt veeleer bepaald door de inzet
en het optreden van de individuele mede-
werk(st)ers.
