Van Ogtrop: de bankier
Van der Linden: de organisatieman
Sonnenschein: de organiseerder
Afscheid in drievoud
bekend trekje van Van Ogtrop: hij doet be
scheiden over zichzelf. Hij vindt onze op
merking erg vriendelijk, maar zegt zelf, dat
er ook wel mensen zullen zijn geweest die
hem te eigenwijs vonden en meenden dat
hij te veel zijn zin wilde doordrijven.
Op onze beurt zijn wij zo eigenwijs, dat we
menen dat dit laatste misschien toch wel
heel goed is geweest. Want Van Ogtrop
heeft het bankieren, met name kredietver-
lenen, in de toppen van zijn vingers.
'Ja, de echte bankier bestaat zeker,' zegt
hij op onze vraag. 'Het vak vraagt niet al
leen deskundigheid maar toch ook wel een
instinctief aanvoelen. Je krijgt rapporten
en een hele hoop cijfers, maar het werkelij
ke verschil tussen ja of neen op een kre-
dietvraag is of je in een bepaalde onderne
ming iets ziet, of je het bedrijf al dan niet le
vensvatbaar acht. Daar ligt de kern van het
bankier zijn. Dat is vergeleken met vroeger
bij ons ook veel meer naar voren gekomen.
In die inmiddels oude voorbije tijd keek je
alleen naar de zekerheid. Als die er was
hoefde je je nergens druk over te maken.
Men noemde dat wel het 'twee op drie'-
systeem twee krediet ten opzichte van drie
zekerheid. In die geëikte houding van ons
bankieren is wel een enorme verandering
gekomen!'
Met instemming haakt Van Ogtrop in op
een uitspraak van een concurrerend ban
kier: 'Ik heb wel eens spijt gehad dat ik 'ja'
zei op een bepaalde kredietaanvraag, maar
ik geloof niet, dat ik ooit spijt heb gehad
van een 'nee'. Vroeger hoefde je weinig
nee te verkopen, want de economische
management. Momenteel moeten we m i.
veel aan de opleiding doen en aan het leren
omgaan met ondernemingsraden. Telkens
komen er weer andere dingen op de prop
pen. Ik zie daarin geen principieel verschil
met 25 jaren geleden. Tegenwoordig is er
een moeilijke tijd, er moeten in zo'n grote
organisatie als de onze 'toegevoegde re
gels' zijn. Maar ook 25 jaar geleden moest
je een bank wel eens bij de kraag vatten en
in het gelid zetten. Echter, doe dat wel al
tijd met inachtneming van ons beginsel
van de maximale zelfwerkzaamheid van de
banken. Wie van onze banken allemaal bij
kantoren zou willen maken, zou onze orga
nisatiestructuur volkomen op de kop moe
ten zetten, met alle nadelen daarvan. Daar
ligt juist ons onderscheid met de handels
banken!'
Zulke dingen liggen Van der Linden na aan
het hart. Hij gaat er nog even op door. 'We
staan naar mijn mening nu voor een heel
duidelijk beslissingsmoment. Want de
centrale bank moet niet alleen toegevoeg
de waarde leveren aan de individuele ban
ken, maar ook leiding geven aan de hele or
ganisatie. Er komen in deze tijd heel veel
technologische, sociale en maatschappe
lijke veranderingen op ons af en de banken
verwachten, dat de centrale bank leiding
geeft, hun wijst welke richting zij de eerst
komende vijf of tien jaar moeten inslaan.
Ook dat de centrale bank de hulpmiddelen
aanreikt om die weg te gaan!'
Men kan zeggen dat Van der Linden zelf
met dat aanreiken al voorop is gelopen. Hij
heeft de regionalisatie en de bankadvi-
seursgedachte ontwikkeld en tot uitvoe
ring gebracht. 'De centrale bank dreigde
omstandigheden waren nu eenmaal gun
stig. Toch hebben we ook toen tegen som
mige dingen nee gezegd. Als er dan toch
iets is, dat ik me zelf als een kleine verdien
ste desnoods zou kunnen aanrekenen, dan
is het dat we een jaar of acht geleden nee
hebben gezegd tegen de financiering van
huizenspeculanten. Het ging om grote hui
zenblokken in de grote steden. Ons nee van
toen blijkt heel verstandig geweest te zijn.
Andere banken hebben de laatste jaren ge
weldig te kampen met de last, die ze op
de hals gehaald hebben door wel 'ja' te
zeggen!'
'In de praktijk moet je,' zo vertelt Van Og
trop, 'bij kredietaanvragers twee catego
rieën onderscheiden. Bij nieuwe relaties,
die dikwijls een meningsverschil hebben
een log ambtelijke apparaat te worden, dat
te ver van de plaatselijke banken stond.
Wel nu, je probeert dan een organisatie
structuur te bedenken, waarin de concrete
advisering en begeleiding integraal vanuit
nastaande regiokantoren gebeurt, echter
wel met een zekere eenheid in het beleid.
Voor mij is de regiodirecteur niet een soort
brandweerman, die komt opdraven wan
neer de brand al uitslaat, maar een vertrou
wensman, die met zijn specialisten heel
concreet toegevoegde waarde kan leve
ren.'
'Ook de regionalisatie is een proces. Vooral
een mentaal proces, zowel bij de functio
narissen van de centrale bank als bij die
van de lokale banken. Het effect kun je na
zo'n twee jaar nog niet zuiver beoordelen,
daar heb je een jaar of vijf voor nodig.' Ty-
minals' zullen worden vervangen. 'We zul
len ons er toch langzamerhand op moeten
gaan instellen dat de mensen alleen nog
naar een bankkantoor gaan voor meer in
gewikkelder dingen en niet meer voor een
voudige handelingen. Geldwinkeltjes op
de hoek zullen over een jaar of tien wel
verdwenen zijn. Maatwerk zal echter altijd
blijven, je kunt niet alles automatiseren,
gesteld al dat het rendabel zou zijn.' Dat
zegt Sonnenschein, de Rabo- en Van Lan-
schot-man.
Sonnenschein mag dan, net als zijn tijdge
noot Van der Linden, naar eigen zeggen
een 'manusje van alles' geweest zijn, hij
had zijn specialiteiten. Het fiscale was zijn
eerste en blijvende liefde. Voor het NCR-
