hele onderneming - van hoog tot laag -
achter staat. Zij zijn voor hun deel klaar om
meteen tot actie over te gaan. Voor de on
derhandelaar uit de USA of West-Europa is
dat een succes, maar ondertussen moet de
ze eerst nog zien thuis de gevolgen - inves
teringen, nieuwe produkten, verkooplijnen
en dergelijke - op te vangen en aan zijn ei
gen achterban binnen zijn bedrijf te 'verko
pen'.
Het geheim van de Japanners ligt,
volgens Drucker, in hun unieke, door
het Westen niet na te bootsen wijze
van besluitvorming. Dat is een voor ons
haast ondoorgrondelijk proces, dat zich zeer
intensief afspeelt binnen alle geledingen
van het bebedrijf. Het hangt ook samen met
de hele Japanse maatschappijstructuur,
waarin de werknemer een soort levenslange
binding met 'zijn' bedrijf heeft. De kern van
de zaak is echter, dat belangrijke beslissin
gen op een eigenaardige wijze steeds door
consensus tot stand komen. Er is ni een ty
pische Japanse 'redeneer-methodewaarbij
het definiëren van het probleem als het ware
belangrijker is dan het antwoord of de oplos
sing. Stel, er komt een nieuwe vestiging ter
sprake, dan zal de Japanner nooit onmiddel
lijk zich voor ja of nee en het 'hoe' uitspre
ken. Dat is een actieve beslissing, die pas in
een later stadium aan de orde komt. Nee, hij
vraagt zich eerst af of zo 'n vestiging über
haupt wel nodig is. Heeft het bedrijf er be
hoefte aan, wat voor gevolgen zou dat kun
nen hebben voor allerlei onderdelen en
groepen werknemers in de onderneming
Daarover gaan door het hele bedrijf de be
trokkenen vragen stellen en hun mening ge
ven. En omdat dat gebeurt vóórdat er nog
een concrete beslissing bekend is, vóórdat
bekend is óf zelfs zo'n vestiging er komt,
wordt de vraagstelling allengs zo uitgediept
dat hij voor iedereen helder wordt. Van een
voortijdige keus, vóór of tegen een concrete
nieuwe vestiging, is ook geen sprake, zodat
er geen gekif tussen rivaliserende 'partijen
ontstaat. Wel zien we allengs een consensus
over het probleem groeien: iedereen raakt
ervan overtuigd dat er zus of zo een vesti
ging moet komen.
Na dat stadium is de eigenlijke beslissing
niet moeilijk meer. Het top-management
hoeft alleen maar een antwoord te geven
dat past bij het nauwkeurig omschreven
probleem. En zo'n antwoord is dan eigenlijk
van binnenuit de onderneming ontstaan,
omdat het de opvatting van elke betrokkene
weerspiegelt. Het steunt op consensus!
Metdieconsensusè la Nippon in mijn
geestelijke bagage vlieg ik terug naar
Nederland en kijk naar de Rabobank-
organisatie. Hoe vaak moeten wij niet van
buitenstaanders horen, dat onze 'structuur'
zo ingewikkeld is? Verzuchten we ook zelf
niet af en toe dat onze besluitvorming soms
toch wel erg traag verloopt, omdat we, afge
zien van de gebruikelijke commissies, tel
kens weer dat hele overlegapparaat van 44
kringen en daar bovenop nog de Centrale
Kringvergadering moeten aflopen aleer we
iets belangrijks in kannen en kruiken kun
nen krijgen? Dat kost maar tijd en geld en
bovendien nog veel persoonlijke inspanning
van de betrokkenen. Het is voor zo'n grote
bankorganisatie in deze tijd wel een heel
inefficiënt systeem, zo zou het oppervlakki
ge oordeel kunnen luiden.
Wie in die richting denkt - en die neiging
hebben we - moet zich toch eens met Japan
bezighouden. De praktijk wijst uit, dat de Ja
panners daarmee prima uit de voeten kun
nen tegenover de westerlingen die grote be
sluiten vlotweg binnen het top-manage-
ment nemen. Bij de Japanners zit de con
sensus van de hele onderneming ingebak
ken. En daar ligt de overeenkomst met onze
eigen Rabo-overlegmethode! Dr. A. J. Ver
flage, de vorige voorzitter van de hoofddirec
tie, heeft, meen ik, eens gezegd: het duurt
soms gruwelijk lang voor een besluit in onze
organisatie genomen wordt, maar zeer op
merkelijk is dat éls het eenmaal zover is, er
dan ook iedereen achter staat. Dat noem ik
een gevolg van consensus, die soms lang
zaam, soms ook snel, in de brede organisatie
gerijpt is.
Een vrucht die je nergens kunt plukken dan
van de boom van overleg. Voorbeelden van
zulke vruchten? De grote fusie van 10 jaar
geleden. Hoe is daar te voren op in en om
heen gepraat! Maar éénmaal aangenomen,
geen spoor van omzien in wrok. Toen kwa
men na breed overleg de rapporten van de
Structuurcommissie tot stand. We hebben
er van geprofiteerd. Dat een eerste rapport
van die Commissie zelfs 'terugverwezen'
werd, is helemaal niet erg. Het versterkt
zelfs de 'consensus-praktijk'! Dat zelfde viel
mij op een aantal jaren geleden in de Cen
trale Kringvergadering (CKV). Een belangrijk
voorstel van 'achter de groene tafel' was
aanvaard met zo'n 65 van de stemmen.
Toch werd het teruggenomen om nog eens
te bekijken! Een minderheid van 35 te
genstemmen werd kennelijk te bezwaarlijk
geacht voor de consensus die wij intuïtief
voelen nodig te hebben voor een belangrijke
beslissing. Overigens is die consensus bij
ons maar hoogst zelden een kwestie van
koppen tellen, het is meer een kwestie van
toegroeien naar een antwoord op een pro
bleem, dat om een oplossing vraagt. Daar
om kan die CKV ook zo goed functioneren,
al heeft ze formeel alleen maar een advise
rende taak. Ze is geknipt voor het 'consen-
sus-werk', vooral ook doordat het beraad in
de kringen eraan vooraf gaat.
Onze in mei gehouden jongste CKV is
in feite met dat artikel van Drucker de
aanleiding dat ik over dit onderwerp
ben gaan schrijven. Ik wil zo'n bijeenkomst
niet omhoog steken als een verheven staal
tje van Japanse - of voor mijn part Rabo -
redeneer- en overlegkunst. Maar toch, ik be
speurde trekjes van de door Drucker ge
noemde Japanse probleembenadering.
Toen de renteaanpassing aan de orde
kwam, werden niet alleen de bekende exter
ne factoren genoemd, maar werd uit de zaal
ook het pleit gevoerd voor de belangen van
leden en kredietnemers. Een hoofddirecteur
zei bij een ander onderwerp op een gegeven
ogenblik, dat hij het een heel goede zaak
vond, dat Rabobank Nederland door vragen
uit de CKV onder druk gehouden werd. En
op weer een ander moment vroeg een afge
vaardigde zich af of de discussie wel zuiver
gehouden werd. Voeg daarbij dat herhaal
delijk gewezen werd op of gevraagd naar de
consequenties van dit of dat, dan zie ik zo'n
CKV (en daarachter de Kringen) a/s een soort
'Japans' instrument, waarmee wij van alle
kanten een probleem benaderen en dan
haast 'vanzelf' op het goede antwoord ko
men. Consensus, geachte lezer!
Waarom was nu het 'zware'onderwerp van
de solidariteits/vereveningsregelingen - het
pièce de résistance voor de CKV, zei voorzit
ter Rinze Zijlstra - niet moeilijk in de behan
deling? Waarom geen echte weerstand of
oppositie? Omdat de probleemstelling door
de voorbereiding aan de hand van stukken
en discussies duideljk naar voren is geko
men! Verevening bleek het antwoord op het
probleem en daarom kreeg het de instem
ming van allen.
Het kan ook wel eens moeilijker liggen. Ik
denk aan het COR-rapport van vorig jaar.
Dat er nu weer naar alternatieven gezocht
wordt, toont dat we met de eigenlijke vraag
stelling nog niet helemaal klaar waren.
Zoiets zou - ik noem maar wat - ook kun
nen gebeuren met het nog komende rapport
van Commissie Arbeidsverhoudingen, die
ook de 'verenigings'-medezeggenschap van
de werknemers zal behandelen. Maar
mocht dat ooit gebeuren, dan moeten we
dat niet zien als een falen van ons systeem.
Het is veeleer een teken, dat ons systeem
werkt! Het draait immers om het vinden van
een rijp antwoord op een goed doordachte
vraagstelling. Daar mogen we dan ook ge
rust de tijd voor nemen.
Zo geredeneerd, vind ik dat die Japanners
en wij toch wel iets gemeen hebben.
JRH
