De moties zijn tot hun recht gekomen! Geen
eenzijdig accent op het centrale, maar wei
passende begeleiding voor het lokale. De
kringen en de Centrale Kringvergadering
hebben een bloei beleefd als nooit tevoren.
Er is ook neen gezegd: het eerste Structuur
rapport dat te 'integrationalistischwerd be
vonden en pas nog het terugverwijzen van
het COR-rapport. Op zichzelf gezonde ver
schijnselen. En wie denkt aan wat er alle
maal binnen onze organisatie aan steun en
advisering gedaan wordt, zal over de bege
leiding niet klagen!
Implosief naar binnen, explosief naar
buiten. Dat was het effect van de
krachten, die door de fusie vrijkwa-
men. Achteraf gezien was het moment ge
lukkig: we hadden nog net de tijd mee en
konden die krachten volop aanwenden. De
fusie had wel tien jaar eerder gekund, maar
niet veel later moeten plaatsvinden.
Implosief raakte het de hele structuur van
onze interne organisatie en zeker ook de
technische kant van ons bankwerk. Com
missies van 12 en van 24 togen aan de slag
en toen kwam in al zijn schakeringen de
'harmonisatie'. Een lief woordje, maar het
heeft ook pijn gedaan! Mensen hebben
moeten 'afzien als een topsporter' en zelfs
persoonlijk een offer voor het goede doel
moeten brengen. Maar het is gelukt en toen
al ras bleek dat de implosie geen interne
chaos bewerkte, kregen we vooral oog voor
de enorme mogelijkheden die de samenge
bundelde krachten openden.
Dat uitte zich als een vertraagde implosie in
de rapportenperiode. In '76 en '80 rappor
teerde de Structuurcommissie en in '78
haar subcommissie-Van Maldegem. Be
leidsplanning, hoe vreemd keken we daar
eerst niet tegenaan? 'Geen heilige koe' van
maken, waarschuwde het allereerste plan.
Maar hoe vanzelfsprekend bezien we die
planning thans! Ledenaansprakelijkheid,
kruiselingse garantieregeling, ze zijn diep
gaand besproken en we zijn er uitgekomen.
Misschien geen direct uitvloeisel van de fu
sie, maar we zijn wel duidelijk door het ge
slaagde samengaan geïnspireerd om ook
dergelijke heel moeilijke zaken te durven
aanpakken.
Naar buiten toe is er teveel om op te
noemen, waarin we doorwerking
van de 'getemde' explosieve krach-
ten, die bij de fusie vrijkwamen, kunnen be
speuren. Verhage noemt het balanstotaal
van f 18,3 miljard dat de beide organisaties
op 30 juni 1970 vertoonden. Elf jaar later op
dezelfde dag is dat gegroeid tot f 107,5 mil
jard! Verdere groeicijfers laat ik rusten, maar
duidelijk is dat de Rabobank zich in die tien
jaar tot een zeer brede bank heeft ontplooid.
Zonder fusie zou het plaatje er beslist heel
anders hebben uitgezien.
Door de fusie werd als het ware een hek
opengestoten - ook mentaal - waardoor we
over de dam in een nieuwe ruimte kwamen.
Voor nieuwe technieken - marketing, bud
get- en managementsbeleid, opleiding enz.
- kwam emplooi, ze waren nodig om ons
alsmaar expanderende bedrijf in gezonde
banen te leiden. De al genoemde 'Beleids
planning was ook daarom geen heilige koe,
omdat ermee geploegd moest worden. 'Ra
bobank' werd in vele opzichten een nieuw
begrip: een brede bank, die zich tot het hele
scala van bedrijfscliënten en particulieren
richt.
Nieuw, maar we probeerden ook een mo
derne inhoud te geven aan intenties die ons
vanouds voor ogen stonden. Ik denk bijvoor
beeld aan het bankadviseurs-project. Een ei
gentijdse benadering, die een uitweg wijst
uit het bos van het onpersoonlijke, waarin
onze tijd ons heeft gebracht en waarin ook
wij ons juist door onze grootte en de, hoe ook
bestreden, onvermijdelijk lijkende bureau
cratie opgesloten gingen voelen. In die zin is
ook de automatisering met veel kracht aan
gepakt: het moet en het is heilzaam, maar
nooit doel in zichzelf. We hebben er zelfs een
'sociaal statuut' aan gewijd. Het sociale be
leid kwam trouwens toch volop in de aan
dacht: eerst via de 'harmonisatie', later in
1976 kregen we het rapport 'Aanbevelin
gen sociaal beleid Rabobankenen de huidi
ge Commissie Arbeidsverhoudingen heeft,
zoals we gemerkt hebben, al het een en an
der van zich laten horen.
Nog twee dingen haal ik uit de veelheid naar
voren. Ze zijn typisch voor het fusie-effect:
één plus één is meer dan dan twee. Het eer
ste is de aanvankelijk omstreden regionali
satie. De huidige negen regio's met hun
kantoren belichamen precies de inhoud van
de beide fusiemoties. Voor hun deel hebben
zij het accent verlegd van het centrale naar
het lokale; de afstand met de plaatselijke
banken werd verkleind, wat bevruchtend op
het zelf-doen van die banken werkte. Maar
tegelijkertijd is de gewenste begeleiding
sterk verbeterd, juist omdat zij op de banken
uit de regio kon worden toegesneden. Wie
wil mag de regionalisatie als een contra-ten
dens bestempelen in ons grote fusie-avon
tuur, voor mij past ze juist bij ónze fusie!
Als tweede noem ik ten slotte de buiten
landse activiteiten. Zeker hier brak de fusie
het hele hek van de dam. Doordat de gren
zen tussen de beide oude organisaties weg
vielen, zagen wij scherp dat deze hun terrein
eigenlijk altijd door de nationale grenzen be
sloten hadden gevoeld. De nieuwe ruimte,
die door de fusie geopend werd, maakte dat
we ook internationaal aan de slag wilden.
Dat was geen gekunsteld verlangen, maar
eenvoudige noodzaak, omdat handel en ver
keer van onze cliënten en eigen bankzaken
al meer ook internationaal verweven raak
ten. Het feit, dat we nu met eigen mensen en
kantoren inCuracao, Frankforten New York
hard bezig zijn, heeft psychologisch alles te
maken met het besluit tot samengaan van
tien jaar geleden!
f—Het lijkt een success-story. Dat mag
voor een keer; ten slotte is de fusie
deze maand jarig! Niemand zal me
ook bestrijden, dat onze fusie over de hele li
nie genomen voorbeeldig heeft uitgewerkt.
Achteraf kunnen we ons daar nog over ver
bazen, vooral omdat dat het werk van zeer,
zeer velen is geweest.
Maar vergeet niet dat de problemen en zor
gen, die we tegenkwamen, ook in talen om
vang zijn gegroeid. Liquiditeit en rentabili
teit eisten voortdurend nauwgezette aan
dacht. Niet voor niets is 'zorg voor de conti
nuïteit' een huishoudwoord geworden. En
dan bedoelen wij de continuïteit van eigen
bedrijf en van de behartiging van de ons toe
vertrouwde belangen, van cliënten en ook
van onze werknemers.
De jaren van zeer hoge rentestanden stelden
ons telkens voorde vraag, hoe debet- en cre
ditrentetarieven zo billijk mogelijk vast te
stellen. Naar onze leden toe worstelen we
met het probleem van een goede eigentijdse
ledenbinding. Zie de briefwisseling in dit
nummer. En, even begrijpelijk als actueel,
ook wij worden thans geconfronteerd met
de moeilijke omstandigheden, waarin ook
een deel van onze cliënten en leden zijn ko
men te verkeren. Mertens wijst aan het be
gin van dit nummer al op de toenemende
probleemfinancieringen. Maar, net als hij
vóór de fusie gedaan zou hebben, spreekt hij
ook nu van een 'menselijke wijze' van be
handeling. Dit coöperatieve trekje is onver
anderd!
De economische toekomst ziet er veel min
der rooskleurig uit dan tien jaar geleden. In
dat opzicht zullen onze banken aan zwaar
weer het hoofd moeten bieden. Dat zal kun
nen ook, want onze vermogenspositie is ste
vig en in alle opzichten gezond. Resultaat
van onze zorgvuldige aandacht voor de con
tinuïteit. Maar vraag me niet of dat dank zij
of ondanks de fusie is gelukt, want. ik denk
dat we daarmee in wezen al in 1898 zijn be
gonnen. En reken erop dat we er in die geest
volgend jaar mee door moeten gaan!
Goede wensen daarvoor en voor zoveel
meer dat ons a/s Rabomensen ter harte
gaat.
JRH
