JRH
en trage beslissers. Fabius, de Romeinse
veldheer, is als 'de talmer' de geschiedenis
ingegaan. Montgomery treuzelde behoorlijk
tot hij een overmacht had om bij Al-Alamein
Rommel aan te pakken. Napoleon was altijd
een snelle, hij schreef dan ook op Sint Hele-
na: het ergste in zaken is besluiteloosheid.
De pas overleden Sadat had iets van een zie
ner en aarzelde niet toen hij het idee voor
zijn baanbrekende reis naar Israël kreeg. De
militaire en politieke geschiedenis is vol
voorbeelden van wel of niet beslissen. Of het
goed uitpakt, merk je pas achteraf. Zelfs een
niet-beslissen is een vorm van besluiten,
want ook dat heeft zijn gevolgen. Fabius en
Napoleon hebben beiden recht van spreken.
Op economisch-financieel terrein ligt het in
wezen net als op het militaire en politieke
vlak. De gevolgen van een beslissing zus of
zo of van een niet-besluitzijn in beide geval
len groot. Dus, zo nauwkeurig mogelijk be
rekenen en als dat niet kan grijp je naar het
inschatten, beredeneerd of intuïtief. Militai
ren en politici zijn van nature nogal eens ge
neigd op hun feeling af te gaan: zie maar
naar Sadat. Maar een econoom wil liefst al
les in cijfers en grafieken voor zich hebben.
Het is ook weer typerend, dat in de oktober-
kabinetscrisis twee knappe economen a/s
informateurs zijn benoemd. Hopelijk krijgen
ze het schip op de koers, want de tijd dringt.
Maar een Duitse filosoof schreef vroeger
eens: wie niet tot een besluit kan komen om
dat hij voor en tegen niet tot op een grein kan
afwegen, is een ezel.
Dat greintje willen we echter graag
zo dicht mogelijk benaderen. En dat
lukt tegenwoordig minder dan vroe
ger. Anders gezegd, vroeger ging het ge
woonlijk tussen zwart en wit. De gunstige
conjunctuur maakt het meeste wit, zelfs
aanvankelijk gevreesde risico's werden
meestal wel wit. De overblijvende rest was
gewoon zwart. Tegenwoordig lees je echter
zelfs in de krant van accountantsrapporten,
die uitlopen op: oordeelsonthouding. Tussen
haakjes, een veelzeggende 'non-beslissing'.
Opmerkelijk is ook, dat het durven nemen
van een beslissing in onze tijd zo onder de
aandacht wordt gebracht. Bedoeld wordt
dan, dat we ook 'neenmoeten durven zeg
gen. Het schijnt dat heel wat mensen dat
verleerd hebben of zelfs nooit geleerd heb
ben omdat ze in tijden van voorspoed nooit
'neen' hoefden te verkopen.
Ook in ons bankvak weten we over dit alles
mee te praten. Risico's zijn er altijd geweest,
maar ze zijn nu duidelijk groter, veelvuldiger
en minder grijpbaar geworden. Tussen
zwart en wit heeft zich een hele grauwe
sluier geschoven. Daar moet je maar je weg
in zoeken! Neem bijvoorbeeld het renteni
veau, dat voor onze leden, cliënten en ban
ken bij wijziging ingrijpend kan zijn. Met ons
rente-advies hadden we de afgelopen
maanden een gelukkkige hand: welbewust
aan de onderkant van de markt. Op een
kringvergadering wilde men daar graag
meer bekendheid aan geven. Begrijpelijk,
maar we weten in deze tijd niet of we die on
derkant altijd kunnen vasthouden. Elke ren
tebeslissing hangt mee van factoren af, die
nauwelijks exact zijn te berekenen. Maar
een ezel mogen we niet zijn, want een rente-
besluit moet meestal hier en nu genomen
worden.
Zo'n drang was er niet bij het tweede rap
port van onze Commissie Arbeidsverhou
dingen. Die zaak, de zogenaamde COR-
kwestie, kon vorige maand door de Centrale
Kringvergadering terecht voor nader beraad
worden aangehouden. Zelfs Napoleon zou
zeggen: dat was geen besluiteloosheid,
maar een verstandige, normale 'non-beslis
sing'. Het oordeel moet rijpen en dat kan
omdat er tijd voor is.
Helaas is die tijd er vaak niet. Ik denk
aan de gewone bankpraktijk. Een
zorgenpost ligt ter tafel. Moet de
bank nog meer krediet verstrekken, moet zij
uitstel van betaling geven of moet ze zelfs
helemaal kappen? En dan komen allerlei
overwegingen op. Meer krediet of uitstel zou
de zaak kunnen redden, maar voor hetzelfde
geld zouden ook de debiteur en de bank nog
verder in het moeras kunnen zakken. De
toekomst van de debiteur, zijn gezin, zijn
werknemers en de belangen van andere
crediteuren, zullen ter sprake komen. Tel
daarbij dan nog de verschillende inschattin
gen van de kansen om de nering te vergro
ten of de tering naar de nering te zetten, dan
heb je wel enig idee voor welke ingrijpende
besluiten een bank kan komen te staan. Bij
ons zullen dat vaak bestuursbesluiten zijn.
Enerzijds een voordeel, de kwestie wordt
van allerlei kant besproken, maar een na
deel als binnen het college de meningen uit
eenlopen. In elk geval moet er een besluit
komen.
Gelukkig de bank waar zulke dingen niet bij
verrassing opkomen. Is dat 'geluk'te bevor
deren? Ja, en wat meer zegt, iedere bank
heeft het zelfs grotendeels in eigen hand.
Wie het 'leerstuk' kredietmanagement on
der de knie heeft, weet hoe we de grauw
sluier die soms over beslissingsproblemen
hangt, zoveel mogelijk kunnen doorbreken.
Simpel gezegd, door de standen op de reke
ning op de voet te volgen en door het op de
hoogte zijn van het waarom van uitschie
ters, met name ook van dreigende uitschie
ters. Daarvoor is openhartig overleg tussen
cliënt en bank aangewezen: de ervaring
wijst uit dat dat altijd in beider belang is. Zó
worden aan beide kanten onaangename
verrassingen voorkomen.
'Kredietmanagement'is een term die we de
zer dagen niet voor niets veel tegenkomen.
Het begrip zelf is echter al heel oud. Het is
ook niet voor het eerst, dat onze banken om
standigheden als de huidige meemaken!
Onder het motto 'l'histoire se répète!' kreeg
ik een paar dagen geleden van een collega
een oude centrale bank-circulaire van meer
dan 15 jaar terug. Daar kon je het lezen: 'ui
terst voorzichtige benadering en beoorde
ling bij kredietverlening', 'ongeoorloofde de
betstanden en kredietoverschrijdingen wor
den niet toegestaan.'Een tijdig ingrijpen
zo eindigde het verhaal, 'en een tijdig nemen
van bepaalde maatregelen kan de banken
veelal behoeden voor ernstige verliezen
Dat was al een soort voorloper van het mo
derne kredietmanagement. Evenals toen zal
ook nu de besluitnemer echter altijd kunnen
stuiten op de vraag 'wat is tijdig?' en 'welke
bepaalde maatregel is in dit geval de juiste?'
De goede kredietmanager en -bewaker is
daarop voorbereid, maar zelfs dan kan zijn
bestuur en directie het zwaar krijgen met de
besluitneming. Geen geklaag daarover,
want het hoort bij het bankwerk, te lang
dubben helpt niet, omdat het besluit geen
uitstel gedoogt. Zorg dat daarvoor zoveel
mogelijk informatie aanwezig is, zorg dat
onze eigen regels in acht genomen zijn en
worden, maar weet tevens dat niet alles tot
op het grein van die Duitse filosoof kan wor
den uitgezocht.
Besluiten is een daad van inzicht, verant
woordelijkheid en zelfs van moed. Mis
schien zelfs van intuïtie.
