wob
den troffen, blijken slechts weinig nut te
hebben gehad. Het lek is gebleven.
Misschien waren die regelingen te om
slachtig en te weinig handelbaar. In dit
opzicht zal de 'procedure' vereenvou
digd moeten worden. Maar - en dat is
een harde en droeve constatering - de
oorzaak ligt vooral in ons eigen gebrek
aan attentie. Te vaak ontmoeten we de
enghartige, egocentrische houding van:
Onze cliënt vertrekt, so what? Hij of zij
zal wel een andere bank nemen, het
gaat ons niet aan.' Zo'n houding is fu
nest. De cliënt blijft van alle begeleiding
verstoken (die hij als cliënt bij een voor
hem ingrijpende gebeurtenis als verhui
zing toch zeker van zijn Rabobank mag
verwachten) en de cliënt dreigt boven
dien voor ons, dat wil zeggen voor de
zusterbank, verloren te gaan. Die zuster-
bank zal hem als nieuw-ingezetene on
getwijfeld een welkomstfolder sturen,
maar andere banken doen dat ook en de
cliënt maakt dan maar al te vaak een
lukrake keus, omdat hij geen band meer
meent te hebben met onze organisatie.
Hoe anders is dat wanneer zo'n cliënt al
bij zijn verhuizing correct wordt overge
boekt en geïntroduceerd bij de zuster
bank! Die laatste kan daar, eveneens
met een welkom, onmiddellijk op inspe
len.
De 'relatie' is er immers al! Vooral nu de
zogenaamde 'nummerfixatie' wordt in
gevoerd, zal de overgang van de ene
Rabobank naar de andere 'geruisloos'
voor de cliënt kunnen verlopen.
Sommige banken schrikken voor over
dracht van de cliënt naar een zuster
bank terug omdat zij de 'klandizie' ge
heel of gedeeltelijk zelf willen behou
den. Dat is kortzichtig, want bij verhui
zing blijkt een rekening toch na kortere
of langere tijd verloren te gaan, wat des
te droever is wanneer het saldo bij een
andere bankinstelling terecht komt. Ook
hoor je de klacht: we krijgen van zuster-
banken ook nagenoeg nooit cliënten
overgedragen en 'dus' doen wij het ook
niet (meer). Op die manier draaien we
natuurlijk eindeloos in een cirkel rond.
We moeten dit doorbreken: wat gij niet
wilt dat u geschiedt, doe dat ook aan
een ander niet!
Elke bank moet maar eens beginnen
met voor ogen houden dat zo'n verhui
zing verplichtingen meebrengt tegen
over de vertrekkende cliënt en tegelijk
tegenover de ontvangende zusterbank.
En praat dan niet over de administratie
ve rompslomp en de kosten daarvan.
Dat is van een mug een olifant maken.
Van een kostenvergoeding door de ont
vangende bank willen we daarom ook
niet horen. Het is uiteindelijk een nor
male dienstverlening aan de vertrekken
de cliënt. Bovendien zal iedere bank
toch op haar beurt ook profiteren van
wat haar zusterbanken op dit terrein
doen. Zo horen we in onze organisatie
met elkaar om te gaan!
Het lek moet nu eens gestopt worden
en dat kén ook. Zodra we allemaal door
drongen zijn van het nut in deze attent
te blijven, of liever attent te worden, zal
geen cliënt meer behoeven te zeggen:
ze hebben niets gedaan om me vast te
houden. Natuurlijk blijft zo'n cliënt vrij in
eigen bankkeuze,verhuisverliezen en
-winsten zullen ook wel altijd voorko
men, maar de verliezen kunnen dras
tisch naar beneden als we de overgang
naar een nieuwe woonplaats attent be
geleiden. Dat moet vaste, vanzelfspre
kende regel worden!
HET EIGEN KUNNEN EN ZIJN
TECHNIEKEN
De vorige keer schreven we onder de
kop 'Na bijna vier jaar', dat het gebruik
van 'managementstechnieken' bij de
banken sterk is gestimuleerd. Gebruik
van ons jaarlijks Beleidsplan is zelf al
een vorm van managementstechniek,
maar ook het werken met de Marke
tingplan, Begroting en Periodieke
verslagen moeten we er in een adem
aan toevoegen.
Waarom achten wij die stimulering zo
belangrijk? Waarom vooral nu? Omdat
momenteel en zeker ook in de komende
tijd één van de hoofdthema's in ons be
leid gelegen is in versterking van eigen
kunnen. Dat laatste moet op allerlei ter
reinen tot zijn recht komen, één daarvan
is het geven van meer gerichte aan
dacht aan 'balansmanagement'. We
moeten ons ook meer bezinnen op het
geen waar we mee bezig zijn, op wat in
de toekomst op ons afkomt en op de
maatregelen die genomen moeten wor
den om tijdig op nieuwe behoefte van
de cliënten te kunnen inspelen. Vanuit
die versterking-van-eigen-kunnen ge
dachte komen we meteen uit bij het be
lang van het vertrouwd worden en kun
dig hanteren van de bedoelde manage
mentstechnieken. Het zijn planning
instrumenten, die de beleidsvoering,
maar ook de beleidsvorming zeer zullen
verbeteren.
In ruwe trekken is de 'plannings-tech-
niek-dichtheid' bij onze banken thans
als volgt: bijna alle banken stellen bij
het begin van een jaar een begroting op,
ongeveer twee derde maakt in enigerlei
vorm ook een periodieke nacalculatie,
waarbij in toenemende mate het 'sche
ma periodiekverslag' gebruikt wordt,
verder hanteert driekwart van de ban
ken het Marketingplan bij de vertaling
van eigen beleidsdoelstellingen, terwijl
dat plan door 40% van de banken ook
als managementsinstrument wordt ge
bruikt. Moeilijker meetbaar is wat het
Beleidsplan zelf de banken 'doet': dat is
immers bedoeld als richtsnoer voor toe
komst-denken en als hulp bij het discus
siëren daarover. De indruk is in ieder ge
val dat het Beleidsplan in dit opzicht
steeds meer bij de aangesloten banken
tot zijn recht komt. Het grote aantal 'na
bestellingen' van het plan wijst daar ook
op.
Dit alles overziende zeggen we: we zijn
tevreden, maar nog niet voldaan. Tevre
den, omdat kennelijk die managements
technieken goed doorbroken zijn in de
kantoren van onze banken. Niet vol
daan, omdat de 'dichtheidsgraad' nog te
veel open plekken laat, waar de technie
ken als ongebruikte instrumenten blij
ven liggen. Maar ook dat zal - zo opti
mistisch durven we te zijn - in de toe
komst alleen maar ten goede verande
ren. Die verwachting is gegrond op de
vorderingen die er gemaakt worden bij
het zogenaamde 'opschonen' van admi
nistratieve bestanden. Een rijstebreiberg
waar we door moeten, willen we bij
voorbeeld het marketingplan goed toe
passen. Verwacht wordt dat al 80 van
de aangesloten banken per eind 1981 in
dit opzicht hun administraties er zonder
de smet van fouten bij hebben liggen.
En allen die in dat opzicht schoon zijn,
zullen in de naaste toekomst de infor
matie, die ze voor de invulling van hun
plannen nodig hebben, automatisch via
de computer aangeleverd krijgen. Dit
najaar beginnen we daarmee. Klachten
over het 'vele werk' gaan dan niet meer
op, RSC en BIS gaan een mooie tijd te
gemoet (al moeten we nu nog even die
letters verduidelijken met: Relatie-Sy
steem-Cliënten en Bedrijven-lnformatie-
Systeem) en de managementstechnie
ken zullen nog meer tot hun recht ko
men.
Het zijn allemaal hulpmiddelen om zin
vol te kunnen plannen en daardoor het
eigen kunnen een dimensie méér te ge
ven.
Ook voor de komende periode, temeer
nu versterking van het eigen kunnen zo
hoog in het vaandel staat.
