Zo'n uitgave voorziet duidelijk in een be
hoefte, want de geboden informatie is
elders maar beperkt voorhanden. Er zijn
genoeg vakbladen en bedrijfstakstudies,
maar het groeperen van al her en der
verspreide gegevens tot een overzichte
lijk geheel is een heel karwei en kost
veel tijd. Dat karwei heeft, zo blijkt uit
het voorwoord van mr, H, Klarenbeek,
lid van onze hoofddirectie, de Rabo-
bankorganisatie met zijn jaarlijkse Cij
fers Trends op zich willen nemen. De
vele beroepsmatige adviseurs kunnen
hun eigen tijd dan des te beter aan de
afzonderlijke bedrijven wijden. Onze uit
gave ondervindt dan ook elke keer weer
grotere belangstelling en voor 'de vijfde'
hebben wij dan ook zonder aarzelen de
oplage tot 50 000 verhoogd.
Natuurlijk heeft ons oranje boekje een
beperkte opzet: het bekijkt de afzonder
lijke branches op basis van de cijfers
aan het begin van het jaar. Een soort
momentopname, die met het verleden
vergeleken kan worden en waaruit de
branchegenoot desgewenst zijn eigen
conclusies zal kunnen trekken. Voor die
pe beschouwingen over hele bedrijfs
takken of over het midden- en kleinbe
drijf als geheel is Cijfers Trends niet
bedoeld. Dit verschil in opzet wordt dui
delijk wanneer men de drie artikelen,
geschreven door resp. de heren Vonk,
Reusch en Broeksteeg leest, die in dit
nummer zijn opgenomen. Tegen de ach
tergrond van ons oranje boekje, dat de
afzonderlijke branchestukjes min of
meer gedetailleerd geeft, zijn de bijdra
gen van de drie auteurs juist van belang,
omdat zij hetzij een hele bedrijfstak in
ogenschouw nemen, zoals Broeksteeg
doet met de detailhandel, hetzij zich
(Vonk en Reusch beide) met de positie
en toekomst van het midden- en klein
bedrijf als zodanig bezighouden.
Struisvogelpolitiek wordt door geen der
auteurs bedreven. De koopkrachtdaling,
vorig jaar voor het eerst geconstateerd,
zal zich dit jaar in versterkte mate door
zetten. Natuurlijk komen de klappen
daarvan onmiddellijk op de detailhandel
neer, maar direct of indirect worden ook
vervolg wob op pagina 6
Drie maanden is een periode die te kort
is om de Rabobankorganisatie volledig
te leren kennen. Ik kan er echter onmid
dellijk aan toevoegen dat hij ruim vol
doende is om je er in thuis te gaan voe
len.
Dat laatste is met name ook te danken
aan de open en plezierige wijze waarop
de mensen overal in de organisatie mij
als nieuwkomer tegemoet zijn getreden.
Daarmee werd een uitstekende basis
geboden voor het verwerven en verwer
ken van grote hoeveelheden informatie
over de complexe en veelzijdige organi
satie die de Rabobank is. Staande op de
overgang van adviseur naar lid van de
hoofddirectie is dat een eerste indruk
waarvan ik op deze plaats graag mel
ding wil maken.
Een andere, overheersende indruk is dat
er overal in de organisatie ontzettend
veel in beweging is. Beweging die veel
al het gevolg is van externe veranderin
gen, maar ook van interne beleidsont
wikkeling. Ik neem een paar in het oog
springende voorbeelden.
Zo is er de technologische ontwikkeling,
die nieuwe hulpmiddelen voor registra
tie en communicatie beschikbaar
maakt, welke de manier van werken in
het bankbedrijf diepgaand beïnvloeden.
De noodzaak tot veranderingsbereid
heid en de opleidingsinspanning die al
leen al daaruit voortvloeien zijn zeer
omvangrijk. In nauwe samenhang hier
mee is ook een aanpassing en vernieu
wing van het commerciële beleid aan de
orde. De cliëntgerichte benadering die
opnieuw gestalte moet krijgen via de
bankadviseur en de relatiebeheerder
vormt een passend antwoord op de ver
vreemdende tendensen die uitgaan van
schaalvergroting en automatisering.
Ook in de sociale sector staan ons in
grijpende ontwikkelingen te wachten.
Door de uitbreiding van de werkings
sfeer van de Wet op de Ondernemings
raden tot bedrijven vanaf 35 werkne
mers zal het aantal ondernemingsraden
in de organisatie toenemen van een
kleine 20 tot ongeveer 200. Dat bete
kent een zeer aanzienlijke uitbreiding
van de gereglementeerde werknemers-
medezeggenschap. Zo'n ontwikkeling is
ingrijpend, maar in deze tijd niet bijzon
der in de zin dat hij elders al eerder is
vertoond. Bijzonder is wel dat hij zich
zal moeten voltrekken in een coöpera
tieve structuur, waarbij het erop aan zal
komen de juiste verhouding te vinden
tussen de van oudsher aanwezige le
deninvloed en de via de lijn van de OR
te realiseren werknemersinvloed. Beide
legitieme belangen zullen op een pas
sende wijze tot hun recht moeten kun
nen komen. Of anders gezegd: we zullen
het juiste evenwicht moeten zien te vin
den tussen de reeds bestaande vereni
gingsdemocratie en een zich ontwikke
lende bedrijfsdemocratie. Het zal heel
wat aandacht, inventiviteit en goede wil
van alle betrokkenen vragen om dat
proces te realiseren op zodanige wijze
dat de bestuurbaarheid en wendbaar
heid van de organisatie op peil zal blij
ven.
Een ander fenomeen dat nu ook in het
bankbedrijf steeds diepere sporen be
gint te trekken is de stagnerende econo
mische ontwikkeling. Hoge en nog stij
gende rente, sterk toegenomen finan
cieringsrisico's en een achterblijvende
kredietvraag vormen de verscherpte
context waarin gewerkt moet worden.
Als gevolg hiervan doen zich aan beide
zijden van de balans verschuivingen
voor die per saldo tenderen naar een
druk op de marges.
Het is overigens voor een nieuweling
met een achtergrond in de onderne
mingsorganisaties een indringende
ervaring mee te maken hoe in onze
organisatie geworsteld wordt met de
renteontwikkeling. Er is op alle niveaus
sprake van een sterke weerstand tegen
het zonder meer volgen van steeds
meer nieuwe stijgingen. Gezien de
ademnood waarin vooral veel leden met
bedrijven reeds zijn gekomen, is dat in
een organisatie als de onze ook zeer
verklaarbaar. Het weegt dan ook terde
ge mee in de besluitvorming, hetgeen
leidt tot tariefstelling in de debetsfeer
waarbij de marktontwikkelingen met
vertraging en op enige afstand worden
gevolgd.
Anderzijds is het met het oog op de be
langen van de leden die middelen aan
onze bank toevertrouwen en de midde
lenwerving zelf, zaak om zo goed moge
lijk bij te blijven met de credittarieven.
Bovendien doet zich hier reeds auto
noom een zekere verschuiving naar ho
ger rentende vormen voor.
Gevolg van een en ander is onvermijde
lijk een zekere druk op de rentabiliteit,
zoals ook blijkt uit de cijfers over het
eerste halfjaar. Hier doemen heel duide
lijk de grenzen op van een weerstand
biedend tarievenbeleid. Zeker in een tijd
van sterk toegenomen risico's vereist
handhaving van de solvabiliteit en dus
ook de rentabiliteit extra zorg. Het ziet
er helaas niet naar uit dat de situatie
van verhevigde spanning tussen de ene
overweging en de andere spoedig een
einde zal nemen.
Hiermee zijn slechts enkele van de vele
aspecten die de beweging in de Rabo
bankorganisatie kenmerken aangestipt.
Het is een uitdaging en een voorrecht
om aan die beweging in de komende
tijd mee richting te kunnen geven.
H. H. F. Wijffels
