Aan het slot van zijn artikel schrijft Brandsma: 'dit verhaal is
niet nieuw, het blijft alleen soms liggen, weggedrukt, soms in
de hoop, dat het wei weer zal overgaan'.
'Niet nieuw, maarDie stippeltjes zien we door Brandsma
ingevuld en dan zeggen we het deze van harte na: het is goed
dat ook ons blad aan dit onderwerp van tijd tot tijd serieuze
aandacht geeft. Onze organisatie is immers het terrein van
vele duizenden loopbanen, we kunnen ze als spoorrails van
station tot station volgen, maar hoe moeilijk is het vaak echt
te beseffen, dat die loopbanen verweven zijn met even zo ve
le, telkens weer unieke, levenslopen van mensen. Levensloop
en loopbaan, zij leiden vaak over andere wissels, reageren
niet altijd op dezelfde signalen en voeren nooit naar hetzelfde
eindstation.
Dat maakt Brandsma ons weer eens bewust. En dat werkt
bevrijdend, ook als hij onprettige situaties schetst, waarin we
de eigen omstandigheden herkennen. Dat verheldert eigen in
zicht en geeft ons steun, juist omdat we wat wij ervaren ook
door een ander onderkend zien.
Het betoog, of liever het invoelend verhaal, van Brandsma is
natuurlijk toegespitst op ons eigen bankbedrijf. Het is in een
wat uitgebreider vorm oorspronkelijk gebruikt als inleiding
voor een interne groep.
Maar niemand zegge: is het dus zó erg in onze organisatie
Dan heeft men de zaak niet begrepen. Het gaat namelijk
thans niet om erg of niet erg (in dat opzicht slaan we trou
wens heus geen gek figuur), maar het gaat erom dat de ver
halen van Brandsma zich ook binnen onze banken en organi
satie afspelen. Net als overal elders, waar mensen loopbanen
afleggen en tegelijk hun levensloop vervolgen.
zeggen hoe het moet. Duidelijk is dat
begeleiding wel wat anders is.
Arbeid en loopbaan
Bekend is dat de vitaliteit van een be
drijf - dus ook van een bank - wordt be
paald door een juiste afstemming tus
sen wat daadwerkelijk in het bedrijf aan
de orde is, zoals economische, tech-
nisch-organisatorische en sociale as
pecten én wat dit bedrijf van buiten om
geeft, zoals dorp, streek, stad en maat
schappij.
Onze banken staan in dit spanningsveld
en beheersing daarvan is bepaald niet
eenvoudig. Zeker niet in deze tijd.
Daarbij gaat het in de uitvoering om
twee belangrijke punten:
ten eerste: het aanbrengen van een
structuur, waarbij het gaat om vragen
als wat is ervoor nodig om bepaalde ta
ken te kunnen verrichten, wat kan van
mensen worden verwacht (taakstelling),
hoe moeten verantwoordelijkheden
worden aangegeven, welke rol speelt in
dit alles de leeftijdsfase (promotie en
doorstroming), hoe kunnen taken wor
den verruimd...?
ten tweede: het begeleiden van wat
zich temidden van mensen afspeelt en
wat men het sociale gebeuren op een
bank zou kunnen noemen. Daarbij gaat
het om vragen als: hoe open gaan men
sen met elkaar om, hoe worden belang
rijke beslissingen genomen, worden
problemen en conflicten - hoe mense
lijk ook - onder de tafel geschoven of
openlijk erkend en gezamenlijk aange
pakt? Hoe wordt omgegaan met wat
feitelijk op een bank gebeurt, met de ei
gen ervaring en beleving van mensen,
met eigen kennis, eigen vaardigheden,
eigen mogelijkheden, met de eigen om
standigheden ook? En met het laatste is
ook bedoeld alles wat te maken heeft
met thuis, of met het eigen persoonlijke
leven: verliefd zijn, verhuizen, een kind
krijgen, een geliefde verliezen, het al
leen moeten blijven, het lijden aan een
slechte relatie, het ouder worden, het
sukkelen met de gezondheid, het zich
afgeschreven of soms afgedankt voe
len...
Beide dimensies lopen door elkaar: het
structurele en het levende, menselijke
gebeuren. Boeiend is te zien, hoe ermee
is en wordt omgegaan. Duidelijk moet
wel gezegd, dat menselijke vragen niet
louter structureel, beheersmatig kunnen
worden opgelost zoals veel is gebeurd
en nog steeds gebeurt. Door de bedrijfs
economische kant goed te regelen en
de organisatie in technische zin goed op
te zetten meende men de oplossing te
hebben gevonden. Te weinig aandacht
werd besteed aan de sociale kant van
de zaak, namelijk door samen met de
betrokkenen de verandering door te
ploegen en vorm te geven. Daardoor is
er niet alleen veel menselijk leed berok
kend maar had ook menige verandering
in onze organisatie een succesvollere
gebeurtenis kunnen zijn.
Van belang blijft steeds de vraag, hoe
wij als organisatie van banken de arbeid
zo organiseren dat onze doelstellingen
worden bereikt en dat tevens onze me
dewerkers daarin tot hun recht komen.
Als we kijken naar de wetenschap, met
name naar de economische theorie, dan
speelt de arbeid louter een rol als pro-
duktiemiddel, samen met grond en ka
pitaal. Het middel arbeid moet zo effi
ciënt mogelijk worden gebruikt; voor
arbeid geldt alleen de norm van de effi
ciency, hij wordt niet gezien als iets dat
waarde heeft in zichzelf. Naar mijn me
ning houdt het begrip arbeid veel meer
in.
Arbeid is een goed waarmee behoed
zaam dient te worden omgegaan, om
dat mensen zichzelf in hun arbeid kun
nen verwerkelijken. Vandaar ook de tra
giek van de werkloosheid, die mensen
isoleert en tot nutteloosheid reduceert.
Ook is arbeid voor mensen een moge
lijkheid om contact te maken, om met
anderen in aanraking te komen. Daarin
herkennen mensen zichzelf, waardoor
arbeid meer zin krijgt.
Onze organisatie kent gelukkig nog de
kleinschaligheid waarin deze aspecten
een rol kunnen spelen, waarin iets ge
realiseerd kan worden van wat werkge
meenschap heet en dat past in de
coöperatieve gedachte.
Het lage ziekteverzuim in onze organi
satie duidt hier in positieve zin op.
Allemaal goed en wel, maar hoe doe
je dat nu verder?
Ik denk hierbij aan een aantal praktische
dingen, die niet nieuw zijn, die mis
schien als 'open deur' zullen worden
aangeduid, maar die toch genoemd
