JRH
hun aangelegenheden kunnen afhande
len of bespreken. Kortom, wij zien voor
de toekomst naast de figuur van de
bankadviseur een figuur opdoemen die
we voorlopig 'relatiebeheerder' hebben
genoemd. Toegegeven, op die term is
wel wat af te dingen, houdt echter
slechts voor ogen dat het gaat om een
speciaal contactpunt voor die groep le
den en cliënten, die we in ons bankbe
drijf de 'zakelijke relaties'plegen te noe
men. De 'bedrijvenmarkt' mag men ook
wel zeggen.
De achterliggende gedachte voor
invoering van een 'relatiebeheer
der' is dezelfde als voor de bank
adviseur. Er komt een stukje geschiede
nis en een stukje 'marktbenaderingsfilo
sofie' bij te pas. Van ouds letten wij
coöperatieve banken op wat onze leden
en cliënten nodig hadden en daarop
trachtten we onze diensten zo goed mo
gelijk af te stemmen. Allengs is die hou
ding in meer recentere jaren als het
ware doorkruist en wat vervaagd, om
dat we in ons bedrijf een veelheid van
produkten kregen, die ieder onze aan
dacht hadden en waarvoor we van onze
cliëntèle de aandacht vroegen. De zoge
naamde 'produkt-gerichte' benadering
dreigde de 'cliëntgerichte'benadering te
weinig ruimte te laten. Dat gevaar is ge
lukkig tijdig onderkend en bewust is
daarom besloten onze marktbenadering
meer af te stemmen op de behoeften en
mogelijkheden van bestaande en poten
tiële cliënten. Voor de bedrijvensector
mikken we daarbij op een nieuwe aan
pak van het relatiebeheer.
Dat zal al duidelijk worden als we de
ons inziens belangrijkste trekken, de ge
dachte relatiebeheerder, in een soort
profielschets bekijken. De man (of de
vrouw) moet een algemene kennis heb
ben van alle bankdiensten, hij moet als
een breed georiënteerde 'bankier' optre
den, meer een generalist dan een speci
alist zijn. Hij draagt zorg voor de door de
relatie gewenste snelheid en kwaliteit
van diens bankzaken. Met vele instru
menten en hulpmiddelen zal hij moeten
werken, zoals informatiesystemen, het
beleidsplan en het marketingsplan. Hij
zal daar in belangrijke mate zelf voor
verantwoordelijk moeten zijn en dien
overeenkomstige taken en bevoegdhe
den moeten hebben. Het belangrijkste
is eigen/ijk dat hij een 'totaal-relatie'
met zijn cliënten opbouwt (en dus niet
eenzijdig zijn energie op een of meer af
zonderlijke produkten richt). De contac
ten met zakelijke relaties dienen dan
ook volgens een goed systeem te wor
den georganiseerd. Wat weer niet bete
kent dat nu alles maar uitsluitend op het
resultaat gericht moet worden. Net als
overal zijn ook in het zaken-doen goede
intermenselijke verhoudingen een eer
ste voorwaarde. De behoeften van de
cliënt staan immers centraal.
Zo'n profiel is niet mis. Voor de betrok
ken medewerkers zal het taakverzwa
ring betekenen, maar ook een taakver-
dieping, die veel voldoening belooft en
plezier in het werk. Ik heb ergens gele
zen dat we overigens niet bang hoeven
te zijn dat er geen voldoende capabele
mensen bij onze banken zouden zijn om
in de schoenen van zo'n relatiebeheer
der te stappen. Dat zal best lukken. En
er is ook nog zoiets als opleiding en be
geleiding door bijvoorbeeld mensen van
de regiokantoren.
Het bovenstaande zal vrijwel ie
dereen plausibel voorkomen. Me
nigeen in onze organisatie zal
zeggen: meteen doen, of zal er op wij
zen: dat hebben wij eigenlijk allang. Zo
wel de ene als de andere uitspraak moet
voorlopig met een korreltje zout geno
men worden. Wijselijk is dan ook beslo
ten eerst eens een proef bij de banken
te nemen, die ook als eerste met de
hankadviseurs hebben geëxperimen
teerd. Die proef wordt nu voorbereid en
we zullen er te zijner tijd wei meer van
horen.
De zaak is namelijk minder eenvoudig
dan men denkt. We kunnen wel gemak
kelijk over een functie van relatiebe
heerder praten, we kunnen de cliëntge
richte benadering in plaats van de pro-
duktgerichte willen nastreven, we heb
ben echter te maken met de levende
praktijk bij onze banken. En die is geva
rieerd, wat blijkt als je nagaat hoe het
relatiebeheer nu georganiseerd is. Bij de
kleinere banken is zelfs nauwelijks on
derscheid tussen een produktgerichte
en een cliëntgerichte werkwijze te con
stateren. Het aantal medewerkers is
niet groot genoeg om van een echt pro-
duktspecialisme bij zo 'n bank te kunnen
spreken. Pas als een bank circa 25 me
dewerkers heeft blijkt er aanleiding te
zijn om de steven ook organisatorisch
meer in de richting van de cliëntgerichte
benadering te wenden. En zelfs dan zal
er niet altijd plaats zijn voor een volsla
gen, full-time relatiebeheerder. Het lijkt
in die gevallen beter om aan een ge
combineerde functie te denken, bijvoor
beeld een relatiebeheerder, die tegelijk
produkt-specialist is. Pas bij de grotere
banken (meer dan 45 personeelsleden)
komt de behoefte aan een of meer full
time relatiebeheerders aan de orde.
Er zijn nog wel meer knopen te ontwar
ren, bijvoorbeeld de verhouding tussen
de relatiebeheerder (een generalist) en
de eventueel aanwezige specialisten.
Ook de specialist zal in ieder geval moe
ten leren werken vanuit de filosofie van
het relatiebeheer, zeker als hem dat re
latiebeheer mede wordt opgedragen.
Mentaal kan dat enige aanpassing ver
gen, want zijn speciale produkt blijft na
tuurlijk interessant en belangrijk, maar
wie ziet dat het om de totale relatie met
de cliënt gaat, zal die aanpassing op
kunnen brengen. We vergeten ook niet
dat de generalist op specialistische
know how moet kunnen terugvallen.
Ik wijs ook nog even op de bijkantoren.
Die kunnen natuurlijk ook een rol spelen
bij het relatiebeheer. Maar of zo'n kan
toorhouder nu ook de functie van rela
tiebeheerder moet vervullen, kan nu
moeilijk gezegd worden. Wel is het ze
ker, dat bij de kantoorhouders de con
tact- en signaleringsfunctie ten behoeve
van het relatiebeheer van de bank meer
accent verdient.
Misschien heb ik tot nu toe te
veel de persoon en de functie van
de relatiebeheerder in de aan
dacht geplaatst. Dat is in zoverre goed,
omdat we door een aparte relatiebe
heerder de gewenste cliëntgerichte be
nadering van de zakelijke relaties het
duidelijkst zien afgetekend. In de grond
van de zaak gaat het echter niet om die
persoon of zijn functie. Het belangrijkste
is het relatiebeheer zelf. Wij willen de
relatie tussen de bank en bedrijfscliën-
ten zo goed en vol (denk aan integraal)
mogelijk doen zijn. Dat vereist een be
paalde instelling (meer generalist zijn)
van onze mensen en onvermijdelijk een
passende 'organisatie' van het relatie
beheer. Zoals we al gezien hebben,
wordt goed beseft, dat zo'n organisatie
er bij de ene Rabobank anders kan uit
zien dan bij de andere. De aan het werk
zijnde projectgroep en de bevindingen
die straks bij de proefbanken worden
opgedaan, zullen ons met die 'organisa
tie' wel verder helpen.
Wij zeiden het al, de aandacht die het
relatiebeheer krijgt is rondweg verheu
gend. Als ik bedenk dat de eigenlijke
stoot tot oprichting van onze banken lag
in het streven om hun leden bedrijfskre-
dieten te verstrekken, dan heeft hel mo
dern relatiebeheer zeer oude rechten.
En het is geen schande, dat we met de
tijd mee daarin een eigentijdse verbete
ring willen brengen. Geen schande, om
dat het bedrijfsleven door de jaren heen
bij ons altijd goed terecht kon en be
diend werd, geen schande vooral omdat
het weer eens bewijst dat een oude
organisatie als de onze telkens weer
verrassende nieuwe wegen inslaat.
De heer Wagner zei aan het slot van zijn
rede op onze Algemene Vergadering:
'Flexibiliteit is naar mijn mening een van
de basisvoorwaarden voor het herstel
van de Nederlandse economie in de ko
mende jaren.' Welnu, daarom houden
wij ons ook met relatiebeheer bezig. Een
gezond teken van onze flexibiliteit
of, veel poëtischer uitgedrukt, een teken
dat onze jeugd zich telkens vernieuwt
als die van een arend. Maar dat zou bij
na een citaat uit Psalm 103 worden.
