wat ons bezighoudt]
wob
NA BIJNAVIER JAAR
Wie plannen maakt op meerjarige
termijn, kan het einde van de planperio
de de nieuwsgierige vraag verwachten:
'hoe heeft het uitgepakt?' In ons eigen
geval, waarin we werken met een vier
jarige beleidsplanning kwam die
nieuwsgierigheid vorig jaar om deze tijd
al boven, toen we in ons blad een terug
blik op het beleidsplan 1978-1981 wier
pen, hoewel toen nog geen drie van de
vier jaren verstreken waren. Dezer da
gen is er, dit maal vooral voor intern ge
bruik weer zo'n terugblik gemaakt en
hoewel ook nu nog een aantal maanden
ontbreken voor het volmaken van de
volle vier-jaarsperiode is die nieuwsgie
righeid best te begrijpen.
Dat beleidsplan 1978-1981 was het eer
ste in de geschiedenis van onze organi
satie. Een experiment, noemde Mertens
het in de Centrale Kringvergadering van
najaar 1977 en in deze kolommen stond
in november 1977: 'benieuwd te zien
hoe het werkt'. Dat laatste sloeg op
twee open vragen. Zullen de prognoses
en plannen die voor de komende vier ja
ren op tafel gelegd worden juist, reëel
en haalbaar blijken te zijn? De andere
vraag was: zullen onze banken met het
beleidsplan kunnen werken?
De eerste vraag is aan de hand van wat
we nu weten in vele opzichten exact te
beantwoorden. Het gaat immers vaak
om doelstellingen, die in cijfers of per
centages worden uitgedrukt. Welnu, de
voornemens van vier jaar geleden zijn in
grote mate werkelijkheid geworden. Op
financieel en commercieel terrein heb-
ben we een ontwikkeling te zien gekre
gen, die we in grote trekken zagen toen
j we eind 1977 door de vier-jaarsaf-
standskijker naar de toekomst keken. In
grote trekken, want er zijn thans ook ver
schillen te constateren, soms meeval
lers, soms tegenvallers. En dat is de nor
maalste zaak van de wereld voor een j
vierjarenplan. De formulering van de
lange-termijndoelstellingen gebeurt im
mers altijd op een bepaald moment en
zodra dat voorbij is kunnen de omstan
digheden zó veranderen, dat de formu- j
lering eigenlijk bijgesteld moet worden.
Dat is dan ook de reden, waarom wij elk
jaar met beleidsvoornemens komen die
gelden voor de volgende vier jaren. De
jaarlijks geschreven beleidsplannen lig
gen dakpansgewijs op elkaar, het eerst
betrof 1978 t/m 1981, het tweede 1979
t/m 1982 en nu leven we al onder 1981
i t/m 1984. Omdat het om beleid gaat
Begin vorige maand
bracht Z.K.H. Prins Claus
een werkbezoek aan ons
Eindhovense hoofdkan
toor. U ziet hem hier ge
flankeerd door voorzitter
Mertens van de Raad van
Beheer en de heer Lardi-
nois, voorzitter van onze
hoofddirectie. Achter hen
lopen de heren Kiaren-
beek (lid van onze hoofd
directie) en Van Verschuer
vice-voorzitter van de
Raad van Beheer).
blijven de grote lijnen in die opvolgende
plannen herkenbaar, maar de accenten
kunnen vanzelfsprekend opvallend ver
schillen. Het is weliswaar achteraf inte
ressant zo'n eerste beleidsplan met de
werkelijkheid te vergelijken, maar de
hoogte van de waardering mogen we
niet alleen van zo'n vergelijking laten af
hangen.
Terecht, want wie zal het achteraf kwa
lijk nemen, dat in 1977 de inflatie en de
inflatoire groei te hoog werd ingeschat?
Ook de sinds '78 aanhoudende zeer
hoge rentestand kon niet voorzien wor
den. Zulke 'onberekenbare' veranderin
gen werken natuurlijk door in onze mid
delen en uitzettingsstructuur. Dat aller
eerste beleidsplan waarschuwde er dan
ook al terecht voor zijn prognose niet als
een 'heilige koe' te beschouwen. Al met
al is het eigenlijk verbazingwekkend dat
er ondanks sterk veranderde omstan
digheden zo vaak in dit eerste plan raak
gemikt blijkt te zijn. De bereikte balans-
groei en de ontwikkeling van de vermo
genspositie zijn daar goede voorbeelden
van.
Nog even de tweede vraag: hebben
onze banken met het beleidsplan kun
nen werken? Als antwoord hierop dur
ven we te poneren, dat onze organisatie
in toenemende mate houvast aan die
opvolgende beleidsplannen heeft gekre
gen. We hebben ermee leren werken en
op tal van belangrijke punten blijkt het
beleidsplan richtinggevend te werken.
Met name het gebruik van manage-
mentstechnieken als beleidsformule-
ring, marketingplanning en begroting is
er krachtig door gestimuleerd en blijkt
door steeds meer aangesloten banken
in de praktijk te worden toegepast. Een
echt 'organisatorisch beleid', zoals dat
bij ons past, is er door uit de verf geko
men.
Ondertussen ligt dat eerste plan nu bij
na in het verleden, het huidige is actu
eel. Even omkijken is nuttig om des te
beter het thans geldende plan te hante
ren. Je leert er vooral door onverwachte
omstandigheden zo goed mogelijk in
het grote plangeheel te plaatsen.
KREDIETRESTRICTIE
Na 472 jaar in werking te zijn geweest, is
de kredietrestrictie opgeschort. De be
langrijkste reden hiervoor was de grote
ruimte onder de norm (per eind april