theekbank N.V., waarvan het balans
totaal vervijfvoudigde! De centrale bank
heeft in die periode niet alleen in be
langrijke mate voor de verwerking van
de enorme groei van het aantal posten
moeten zorgen, maar ook voor de nood
zakelijke aanvullende middelenwerving.
Hiervan is weinig ophef gemaakt, maar
het zal duidelijk zijn dat dit een gewel
dige inspanning heeft gevergd.
Laten we vervolgens nog een drietal on
derwerpen uit het beleidsplan nader be
kijken. Allereerst de opleiding, gezien de
belangstelling hiervoor in de organisa
tie.
Die belangstelling blijkt uit de veel ge
hoorde opmerking: 'er moet meer ge
daan worden aan opleidingen'.
Nu zal het iedereen wel bekend zijn dat
er in onze organisatie in de afgelopen
jaren betrekkelijk veel aan de ontwikke
ling van de medewerkers is gedaan; ze
ker als je dat vergelijkt met het overige
bedrijfsleven. Maar akkoord, als er on
danks dat het gevoel leeft dat de in
spanningen hiervoor verhoogd moeten
worden, dan dient dit aandacht te krij
gen.
Op de eerste plaats moet dan door de
vraagzijde aangegeven worden op wel
ke terreinen en in welke mate de oplei
dingsinspanning verhoogd, verbeterd of
uitgebreid kan worden.
De verslechterende economische situa
tie waarmee wij door middel van onze
cliënten zullen worden geconfronteerd
speelt hierbij een rol, maar ook maat
schappelijke ontwikkelingen. De meest
aangewezen weg om een wensenpak
ket te formuleren is natuurlijk via het
beleidsplan en daar vinden wij ook in
derdaad bij een zestal onderwerpen een
verwijzing naar opleiding.
Vanwege de complexe structuur van
onze organisatie verstrijkt er echter bij
na een half jaar alvorens dit plan in alle
geledingen is besproken en aanvaard.
De grote lijnen van het beleid liggen na
tuurlijk toch wel vast, vandaar dat de
centrale bank niet wacht tot de defini
tieve vaststelling van het plan maar al
eerder begint in te spelen op een aantal
aspecten.
Zo is er reeds in de loop van 1980 een
commissie aan het werk gegaan met de
opdracht het opleidingsbeleid voor de
komende jaren uit te stippelen en dit te
vertalen in cursussen, trainingen en be
nodigde mankracht. Eind 1980 heeft dit
geresulteerd in het rapport 'Opleidings
beleid en opleidingsinspanningen van
de Rabobankorganisatie'.
Dat rapport moest dan ook nog de lange
weg via de overlegorganen bewandelen
tot het uiteindelijk in maart in de Cen
trale Kringvergadering aan de orde
kwam. Met de voorbereidingen die
daarna getroffen moeten worden en
met het inschakelen van een aantal ac
tiviteiten die een bijdrage moeten leve
ren komt het er op neer dat eerst in het
cursusjaar 1981/1982 daadwerkelijk ge
start kan worden op de nieuwe koers.
Automatisering is een ander voorbeeld.
Vaak wordt dit geassocieerd met pak
ken output of terminals: dus met fysieke
zaken. Daarom is het goed nog eens te
vermelden dat we hier te maken hebben
met het tastbare resultaat van mensen
werk. Veel tijd moet besteed worden
aan doelmatigheidsonderzoek van
apparatuur, ontwerpen en testen van
systemen, onderzoek naar en overwe
gen van sociale en administratieve con
sequenties, alvorens resultaten zicht
baar worden op een plaatselijke bank.
Niettemin zal het duidelijk zijn, dat het
uitvoering geven aan tal van voorne
mens, verspreid door het beleidsplan,
slechts mogelijk zal zijn, indien hulp ge
boden wordt door middel van een ver
der te ontwikkelen en te perfectioneren
gemechaniseerde administratie.
Ten slotte zij nog gewezen op het per
soneelsbeleid.
Hoewel dit in principe een zaak is van
de bestuurlijke organen van een plaat
selijke bank, zal op dit terrein toch ook
een behoorlijke inspanning verricht
moeten worden door de centrale bank
ten einde uniformiteit ten aanzien van
personele en sociale aspecten te waar
borgen. Instrumenten daarvoor worden
centraal ontwikkeld en vervolgens aan
gereikt aan de banken. Te denken valt
hierbij aan de totstandkoming van ar
beidsvoorwaarden, functieclassificatie,
beoordeling functievervulling en aan het
creëren van overleg- en medezeggen
schapsstructuren.
Ook hier geldt weer dat zulke zaken een
vrij lange periode van voorbereiding ver
eisen en bovendien vaak niet op alle
banken tegelijk ingevoerd kunnen wor
den.
De in het voorgaande geschetste gang
van zaken heeft betrekking op tal van
beleidsaspecten. Bedenk daarom dat,
indien op beleidswijzigingen of beleids
initiatieven niet onmiddellijk een kant
en klare actie volgt van de centrale
bank, dit niet voortvloeit uit gaan aan
dacht. Het is slechts een kwestie van
tijd. Bij de centrale bank is het motto,
om een variant op de uitspraak van de
heer Van de Lindeloof te gebruiken, nog
steeds: 'Blijf plannen, wij ondersteu
nen'.
