Tot nog toe is niet gebleken, dat de
bankadviseursystematiek extra kosten i
met zich meebrengt. De wijze van in
richting is niet duurder dan andere in-
richtingswijzen. Kosten van personeel
en uitgaven aan opleiding behoeven
vooralsnog niet uit te gaan boven het
geldende niveau.
Na een jaar experimenteren worden al
een heel aantal consequenties van een
dergelijk standpunt zichtbaar. Zo zal de
cliënt één vast punt moeten hebben in
de bank, waar hij met al zijn vragen en
problemen terecht kan: de bankadviseur
en zijn team. Dat betekent dat dezen
voldoende geïnformeerd moeten zijn
over het dienstenpakket, dat door indivi
duele relaties wordt afgenomen.
Aard en omvang van deze informatie
leiden ertoe, dat deze vrijwel uitsluitend
met behulp van automatiseringstech
nieken kan worden verkregen.
Ook zal de cliënt de mogelijkheid moe
ten worden geboden, rustig over zijn
problemen te kunnen praten. Dat heeft
weer gevolgen voor de inrichting van de
bank en daarmee voor de bereikbaar
heid van de adviseurs.
De bankrelatie zal zich moeten kunnen
ontwikkelen tot een vertrouwensrelatie
tussen bankadviseur en cliënt. Daarom
zal de bankadviseur van voldoende ni
veau en kwaliteit moeten zijn om zo'n
relatie op te bouwen en te onderhou
den. Voor dit laatste is het dan beslist
noodzakelijk, dat hij handelend en be
slissend kan optreden, en dus over vol
doende bevoegdheden beschikt. Be
voegdheden, die hem of haar worden
gegeven op grond van kennis en kunde,
ervaring en opleiding.
Er zijn ongetwijfeld veel meer dan 32
banken in de organisatie die deze be
leidslijn al heel lang in praktijk brengen.
Maar de 32 proefbanken hebben zich
juist vrijwillig aangemeld om alle conse
quenties te ondergaan, die het testen
van de benodigde hulpmiddelen - ter
systematische onderbouwing van de
methodiek - met zich meebrengt.
Zij laten hun medewerkers opleidings
programma's meemaken die vooral ge
richt zijn op het ontwikkelen van de
commerciële en sociale vaardigheden.
Zij verrichten monnikenwerk aan het
opschonen van de geautomatiseerde
bestanden, en dat alles om een goed
systeem te kunnen opbouwen, met be
hulp waarvan een cliëntgerichte marke
tingplanning kan worden bereikt.
Zij hebben hun inrichting aangepast aan
de normen van een goed georganiseerd
relatiebeheer waarin vertrouwelijkheid
en overzichtelijkheid voorop staan.
Zij streven ernaar, mede door een schei
ding tussen particuliere en bedrijven-
sector, de delegatiemogelijkheden te I
vergroten en geven de bankadviseurs j
alle bevoegdheden die een optimaal re
latiebeheer mogelijk maken, daarbij uit- I
gaand van de aard en mentaliteit van
j het werkgebied.
Kosten en baten
De analyse van markt en marktpoten
tieel maakt juist een gerichte besteding t
mogelijk en beperkt de anderszins on- I
willekeurig optredende verspillingen.
Eén jaar verder
Na een jaar van voorbereiding en een
voorzichtige start van een methodische
en gestructureerde cliëntenbenadering
volgens dit bankadviseursconcept
wordt allengs duidelijk dat de inzichten
omtrent het noodzakelijkerwijs aanpas
sen van de wijze van cliëntenbediening
niet alleen bij de 32 proefbanken leven.
Steeds meer banken zijn bezig zich de
voorwaarden te scheppen om tot deze
cliëntgerichte, optimaal geïntegreerde
1 vorm van relatiebeheer over te gaan.
Slechts het tempo en de organisatie van
het veranderings- en aanpassingsproces
verschilt van bank tot bank.
De bankadviseursconceptie is in eerste
aanleg een mentaliteitsconceptie, waar
in de beleidsbepalende rol van de be-
heerscolleges minstens zo zwaar weegt
als de uitvoerende rol van directie en
medewerkers.
Het verder ontwikkelen en doen rijpen
van dit bewustzijn gaat vooraf aan het
inzetten van technische hulpmiddelen, j
Karakter zonder kennis heeft vaker tot
succes geleid dan kennis zonder karak-
ter.
Elke bank die aan veranderingsproces- 1
sen onderhevig is, staat voor een keuze.
Een keuze die in sterke mate bepaald zal
worden door het beschikbare poten
tieel, zowel aan cliënten als aan eigen
medewerkers. Bovendien zal elke bank
voor zich bepalen wanneer en in welk
tempo dit veranderingsproces zich zal j
moeten voltrekken.
We kunnen ons op de komende ontwik
kelingen voorbereiden, door deze tot
uitdrukking te doen komen in het perso
neelsbeleid, de inrichting, de opleiding
en de interne organisatie. Op grond van
het reeds thans bereikte mag worden
verondersteld, dat de nagestreefde ver
betering of aanpassing van het relatie
beheer staat of valt met de aard en
kwaliteit van onze medewerk(st)ers, en
dus goeddeels met personeelsbeleid en
met opleiding.
Om die reden hebben de projectleiders
die bij dit experiment zijn betrokken dan
ook goedkeuring gevraagd en verkre
gen, om de tot dusverre uit het experi
ment opgedane ervaringen ook te kun
nen doen aanbieden aan andere ban
ken.
De verantwoordelijkheid voor dit stuk
begeleiding valt toe aan de regiokanto
ren.
Wedergeboorte of vernieuwing?
Het denken vanuit onze leden en cliën
ten is altijd het wezenskenmerk ge
weest voor onze organisatie. Daar waar
echter anonimiteit kan gaan overheer
sen zal invoering van de bankadviseurs
conceptie een wedergeboorte zijn.
Maar voor alle banken geldt, dat zij be
hoefte hebben om effectiever te kunnen
inspelen op de toenemende vraag naar
gerichte en dus geïntegreerde advise
ring.
Het vernieuwingsproces zal dan ook
overal en voornamelijk tot uitdrukking
komen in het zichtbare gebruik van ge
moderniseerde hulpmiddelen.
Een aangepaste vorm van relatiebeheer
zal er toe leiden, dat de binding tussen
bank en cliënt wordt versterkt. In het
licht van de komende technologische
ontwikkelingen is het van voortdurend
belang de relatie tussen bank en cliënt
te bewaken en de vorm daarvan aan de
tijd aan te passen.
In het project bankadviseur houden wij
ons bezig met het zoeken naar deze vor
men.
Daarbij heel goed beseffend, dat wie
zijn doel voorbij schiet, evengoed mist
als hij die het niet bereikt.
