Beide onderdelen, zowel inkoop als ver
koop, zijn van wezenlijk belang, maar de
verkoopkant is in deze toonaangevend.
Vanuit de verkoop kan uiteindelijk pas
de inkoop worden bepaald en niet an
dersom.
Kijken wij naar de georganiseerde ver
banden, dan hebben deze een verschil
lende oorsprong, hetgeen nu nog tot
uitdrukking komt.
Globaal zijn de georganiseerde ver
banden in drie groepen in te delen:
- vrijwillige filiaalbedrijven met ver
schillende groothandelsbedrijven en
vele detailhandelaren;
- vrijwillig filiaalbedrijven metéén, of
enkele regionaal werkende groothan
delaren en vele detailhandelaren;
- de coöperatieve inkoopverenigin
gen.
De vraag is of de concurrentie-ontwik-
kelingen zich binnen al deze georgani
seerde verbanden op dezelfde wijze
hebben voorgedaan. Om dit te kunnen
beantwoorden kan de ontwikkeling van
de marktaandelen van de verschillende
organisaties naast elkaar gezet worden,
zoals dat door enkele marktonderzoek
bureaus is gedaan. De globale conclusie
daaruit is, dat de coöperatieve inkoop
verenigingen en de vrijwillige filiaalbe
drijven met verschillende groothandela
ren in marktaandeel aanzienlijk zijn ge
daald en dat de vrijwillige filiaalbedrij
ven met één of enkele (vaak regionaal
duidelijk geprofileerde) groothandelsbe
drijven hun marktaandeel redelijk heb
ben weten te behouden. Dit geldt niet
zonder uitzondering.
Ook dient men er rekening mee te hou
den, dat er vrijwillige filiaalorganisaties
zijn, waarvan een aantal groothandela
ren zelf eigen filialen onder eigen han
delsnamen heeft ontwikkeld. Enkele uit
deze groep zijn onlangs alleen in deze
bedrijfstak verdergegaan en hebben
zich daarmee onder de categorieën van
het grootwinkelbedrijf of de zelfstan
digen 'groot' geschaard. In de beoorde
ling van de marktaandelen dient daar
mede terdege rekening te worden ge
houden.
Segmentatie in de verkoop
De laatste vijf jaren in de levensmidde
lendistributie worden gekenmerkt door
een segmentatie in de verkoop ten ge
volge van het hanteren van verschillen
de verkoopformules (winkeltypes).
Segmentatie houdt in dat verkoop en
winkelgebeuren ingedeeld en afge
stemd worden op een bepaalde catego
rie of (misschien beter) bestedingen.
Hieraan ligt, als het goed is, een consu
mentenonderzoek ten grondslag om
aan te geven op grond van welke eigen
schappen de consument een winkelkeu
ze bepaalt. Dit moet niet statisch, maar
dynamisch bezien worden. Het kan van
buurt tot buurt verschillen.
Met de komst van de discountzaken en
het verlaten van de verticale prijsbin
ding deed de prijsstelling z'n intrede als
een belangrijke factor in de' marketing-
mix.
Discounting nam een geweldige vlucht.
Uiteindelijk belandde via discounting
25 van de levensmiddelendistribu
tie bij de consument.
Deze ontwikkeling heeft grote invloed
gehad op de levensmiddelendistributie
en in versterkte mate op de zelfstandige
handel.
Discountzaken hebben vaak een markt
gebied, dat uitgedrukt kan worden in
autominuten. Vooral voor het bezoeken
van die zaken, waarbij voldoende par
keergelegenheid aanwezig is en waarbij
het recreatieve winkelen ook een be
langrijke rol is gaan spelen, worden aan
zienlijke afstanden overbrugd. Discoun
ting is nadien een ontwikkeling gewor
den, waarvan ook supermarkten ver
schillende onderdelen in hun gebeuren
hebben opgenomen.
Anderzijds heeft discounting binnen de
traditionele levensmiddelenbedrijven de
marges aanzienlijk onder druk gezet.
Hierdoor ontstond de noodzaak om tot
kostenverlaging te komen.
Dat is en was een moeilijke opgave,
mede vanwege de in deze periode aan
zienlijk gestegen jeugdlonen en mini
mumlonen. Dit verklaart dan ook het
grote aantal sluitingen van detailhan
delsbedrijven.
Als pikante noot hierbij kan nog worden
opgemerkt dat de omzet per medewer
ker (inclusief ondernemer) in de afgelo
pen 7 jaar, gerekend in volume van de
gehele levensmiddelendetailhandel, on
geveer is verdubbeld. Zeven jaar gele
den bedroeg die omzet per hoofd
175 000 gulden, terwijl er 200 000 per
sonen in deze bedrijfstak werkten. Nu is
die omzet 350 OOO gulden per hoofd
en werken er nog maar 100 000 men
sen, zodat de totale omzet van 35 mil
jard gulden in de bedrijfstak wel ge
paard gaat met een verlies van 100 000
arbeidsplaatsen.
Deze ontwikkeling maakte het voor alle
levensmiddelenorganisaties noodzake
lijk de marketing-mixfactoren expliciet
te bepalen en om tot segmentatie te ko
men.
Dit houdt in, dat elke organisatie tot een
indeling in winkeltypes zal moeten (had
moeten) komen. Kijken wij nu om ons
heen, dan zien wij, dat veel organisaties
daarmee bezig zijn. De ene met meer
succes dan de andere. Er komen daarbij
verschillen in organisatievormen in de
zelfstandige levensmiddelendistributie
naar voren. Een aantal van de vrijwillige
filiaalbedrijven met één of enkele (regio
naal sterke) groothandelsbedrijven loopt
daarin voorop.
De vrijwillige filiaalbedrijven met diver
se groothandelsbedrijven variëren nog
al. Een aantal heeft goede winkelformu
les opgezet, maar heeft vergeten, of
was door onderlinge verdeeldheid niet
in staat, om tot een collectieve bewa
king en bijstelling van de belangen te
komen.
Het resultaat was dat regionaal in de
winkelformules verschillen optraden en
dat zij binnen de kortst mogelijke tijd
verwaterden.
Typerend is ook, dat de detailhandela
ren in vele gevallen geen wezenlijke rol
in de ontwikkeling en zeker niet in het
beheer vervullen.
De inkoopverenigingen waren tot sa
menwerking gekomen om de inkoop te
bundelen. Zij kennen geen groothan
delsbedrijven (wel distributiecentra). De
organisatie bestaat bestuurlijk uit detail
handelaren. Bij een beoordeling van de
segmentatie van het winkelbestand bij
de coöperatieve inkoopverenigingen
ontkomt men niet aan de indruk, dat de
aandacht nog steeds teveel is gericht op
de inkoop, maar dat de ontwikkeling
van goede winkelformules, afgestemd
op het winkelkeuzegedrag van de con
sument, onvoldoende aandacht heeft
gekregen.
Sterkte- en zwakte-analyse
Welke zijn nu de kansen en risico's voor
de zelfstandige levensmiddelendistribu
tie? Om die vraag te beantwoorden is
het goed een sterkte/zwakte-analyse op
te stellen. Voor middelgrote en kleine
detailhandelsbedrijven is het zelfstandig
ondernemerschap een duidelijk sterk
punt. Het gaat hier bij uitstek om ge
zinsbedrijven. Voorwaarde is echter, dat
de ondernemer voldoende ondernemer
schap bezit.
De zelfstandige ondernemer dient daar
bij een aantal zaken aangeboden te krij
gen van zijn organisatie. Het is vrijwel
onmogelijk, dat elke ondernemer op
zichzelf het gehele verkoopgebeuren al
leen opzet. Voor de meeste zelfstandige
ondernemers is het dringend gewenst,
dat zij aangesloten zijn bij c.q. deel uit
maken van een sterke organisatie, die
hen de gepaste winkelformule met ver
koopondersteuning biedt.
Daarmee zijn we aangeland bij één van
de grote bedreigingen voor de zelfstan
dige ondernemer, namelijk het feit dat
de organisatie hem deze ondersteuning
niet of in onvoldoende mate kan bieden.
Bij een vrijwillig filiaalbedrijf met ver
schillende groothandelsbedrijven heeft
dit de groothandelspartners genood
zaakt om centraal afspraken te maken
ten einde eenmaal opgestelde winkel
formules te beheren en bij te stellen.
In het ontwikkelen en het bijstellen van
deze winkelformules zullen het Centraal
Kantoor en de detailhandel een belang
rijke inbreng moeten hebben. Dit houdt
belangrijke consequenties in voor de
aangesloten groothandelsbedrijven. De
ondersteuning, die aan de detailhandel
wordt gegeven op het gebied van win
kelformules en verkoopondersteuning,
zal organisatorisch zo gestructureerd
moeten zijn, dat degenen, die bij de on
dersteuning een bewakende rol vervul
len, verantwoording verschuldigd zijn
aan degenen, die uiteindelijk verant
woordelijk zijn voor het beheer en de
ontwikkeling van de verkoopformules.
Is dat in de samenwerkingsverbanden
niet te realiseren, dan is waarschijnlijk
de consequentie, dat deze organisatie
per groothandelsbedrijf wordt opgezet.
Dat brengt tevens met zich mee, dat het
