goede perspectieven
voor het
terugdringen van
organisatiestress
Het lijkt erop dat de wegen van het topmanagement en de vertegenwoor
digers van de mens- en gedragswetenschappen op het gebied van
het terugdringen van ongewenste stress in de organisatie naar elkaar gaan
toelopen.
Weliswaar vanuit verschillende vertrekpunten en met verschillende doel-
accenten, maar de middelen en methoden zullen veelal overeenkomen.
Door onderzoek vanuit de mens- en ge
dragswetenschappen is inmiddels dui
delijk geworden dat stress waaraan
mensen in een organisatie blootstaan
kan leiden tot schade aan de gezond
heid en zich onder andere kan uiten in
een toenemend verzuim, verminderde
produktiviteit en zelfs tot blijvende ar
beidsongeschiktheid van aantallen
werknemers. Daarnaast is er onderzoek
gedaan naar stressveroorzakende facto
ren in de arbeidssituatie. Enige factoren
welke hierbij genoemd kunnen worden
zijn: het niet kunnen uiten en ten nutte
maken van kennis of creativiteit, rolcon
flicten, rolonduidelijkheid, onzekerheid
voor wat betreft het toekomstige func
tioneren en gemis aan ondersteuning
vanuit het management ('social sup
port').
Voor een deel ontstaan deze stressfac
toren door de organisatiestructuur van
een onderneming, het 'klimaat' in de
organisatie en door de stijl van leiding
geven, of - dit laatste anders gezegd -
door een gebrek aan leidinggeven in het
niet-vaktechnische vlak. Dit gebrek aan
leiding geven op de gebieden van sti
mulering en ontwikkeling van medewer
kers, van open communicatie en social
support is veel leidinggevenden niet
kwalijk te nemen omdat dit slechts wei
nigen 'van nature' is gegeven en omdat
velen dat niet hebben geleerd.
Prof. Twijnstra, hoogleraar organisatie
en leiding, heeft in nr. 1/1980 van 'Ra
bobank' de ontwikkeling geschetst van
een starre bureaucratische organisatie
naar een dynamische en flexibele orga
nisatie, welke laatste veel beter in staat
is snel en adequaat in te spelen op ont
wikkelingen op velerlei gebied.
Als voorwaarde daartoe gaf hij aan: het
ontwikkelen van een sterk personeel-
management waarbij het zeer belangrijk
is om creativiteit op te sporen en de
voorwaarden te scheppen tot de ont-
P. A. M. Massizzo
arts Bedrijfs
gezondheidsdienst
centrale bank
wikkeling en het gebruik daarvan. In
hetzelfde nummer stelt drs. Bakx, lid
van de hoofddirectie, dat de concurren
tieslag voornamelijk gestreden zal gaan
worden op het veld van de kwaliteit van
de medewerkers. Hij spreekt over de
uitdaging op het punt van opleiding van
medewerkers en preciseert dit door te
stellen dat het niet alleen gaat om eisen
van vakbekwaamheid en van inzicht,
maar ook en in toenemende mate om
eisen van sociale vaardigheid en intel
ligentie, van aanpassingsvaardigheid
aan veranderingsprocessen, van nieuwe
vormen van leidinggeven, van inspraak
in werk en beleid.
Gezien deze uitspraken is het niet meer
dan logisch dat het hoofdstuk opleidin
gen een prioriteit zal zijn in het Sociaal
Beleidsplan 80-83.
Tevens mag verwacht worden dat deze
opleidingen voor een belangrijk deel ge
richt zullen zijn op het verwerven van
sociale vaardigheden en het vaardig
kunnen omgaan met problemen welke
ontstaan door veranderende omstandig
heden.
De uitspraken van prof. Twijnstra en drs.
Bakx zijn complementair in die zin dat
een brede opleidingsinspanning een van
de voorwaarden is voor het groeien naar
een flexibele organisatie.
De psycholoog, de maatschappelijk
werkster en de bedrijfsarts worden in
hun rol van hulpverlener dagelijks ge
confronteerd met de negatieve gevol
gen van stress in de werksituatie. Zij
proberen voornamelijk op twee manie
ren daarop in te spelen.
Op de eerste plaats door actieve hulp
verlening aan de betrokkenen met als
doel de weerbaarheid van het individu
te verhogen. Deze acties verminderen
(vaak slechts tijdelijk) de gevolgen van
organisatiestress. Belangrijker is echter
te zorgen dat de omstandigheden zoda
nig veranderen dat er in mindere mate
ongewenste organisatiestress aanwezig
is.
Er zijn inmiddels instrumenten en me
thoden ontwikkeld om stressfactoren in
een organisatie en de uitwerking daar
van zichtbaar te maken zodat passende
actie daarop genomen kan worden. We
praten dan wel over een continu organi
satie-ontwikkelingsproces, hetwelk bin
nen de Rabobankorganisatie vooralsnog
niet wordt toegepast.
Op de tweede plaats richten de werk
zaamheden van bovengenoemde disci
plines zich daarom voor zover dat bin
nen hun beperkte vermogen ligt op het
opsporen van stressveroorzakende om
standigheden binnen de organisatie en
op het veranderen daarvan. Zij doen dit
veelal in samenwerking met personeel-
en organisatiedeskundigen en via ge
sprekken met het management. Het is
hen daarbij gebleken dat er een nood
zaak en een behoefte bestaat tot ont
wikkeling van het management op alle
niveaus in de zin zoals aangegeven door
Bakx en Twijnstra.
Deze ontwikkeling is niet alleen nodig
om tot een beter functionerende organi
satie te komen, maar evenzeer om te
komen tot beter functioneren van de
werknemer in het algemeen en tot re
ductie van ongewenste organisatie
stress.
Het is daarbij van belang te onderken
nen dat het volgen van een opleiding
niet zonder meer leidt tot het goed in
praktijk kunnen brengen van de verwor
ven kennis en vaardigheden. Een deel
van de training zal in het werk dienen te
geschieden. Hetgeen betekent dat er
goede ondersteuning 'in het veld' gele
verd dient te worden vanuit de discipli
ne personeel en opleiding en de organi
satiediscipline.
Uit de geciteerde bijdragen van Bakx en
Twijnstra blijkt dat een aantal zaken ge
meenschappelijk met de mens- en ge
dragswetenschappers als belangrijk ge
zien wordt: enerzijds om te komen tot
een gezonde organisatie, anderzijds om
te komen tot een gezond functioneren
van de medewerkers. En deze doelen
blijken verre van strijdig te zijn.