goede perspectieven voor het terugdringen van organisatiestress Het lijkt erop dat de wegen van het topmanagement en de vertegenwoor digers van de mens- en gedragswetenschappen op het gebied van het terugdringen van ongewenste stress in de organisatie naar elkaar gaan toelopen. Weliswaar vanuit verschillende vertrekpunten en met verschillende doel- accenten, maar de middelen en methoden zullen veelal overeenkomen. Door onderzoek vanuit de mens- en ge dragswetenschappen is inmiddels dui delijk geworden dat stress waaraan mensen in een organisatie blootstaan kan leiden tot schade aan de gezond heid en zich onder andere kan uiten in een toenemend verzuim, verminderde produktiviteit en zelfs tot blijvende ar beidsongeschiktheid van aantallen werknemers. Daarnaast is er onderzoek gedaan naar stressveroorzakende facto ren in de arbeidssituatie. Enige factoren welke hierbij genoemd kunnen worden zijn: het niet kunnen uiten en ten nutte maken van kennis of creativiteit, rolcon flicten, rolonduidelijkheid, onzekerheid voor wat betreft het toekomstige func tioneren en gemis aan ondersteuning vanuit het management ('social sup port'). Voor een deel ontstaan deze stressfac toren door de organisatiestructuur van een onderneming, het 'klimaat' in de organisatie en door de stijl van leiding geven, of - dit laatste anders gezegd - door een gebrek aan leidinggeven in het niet-vaktechnische vlak. Dit gebrek aan leiding geven op de gebieden van sti mulering en ontwikkeling van medewer kers, van open communicatie en social support is veel leidinggevenden niet kwalijk te nemen omdat dit slechts wei nigen 'van nature' is gegeven en omdat velen dat niet hebben geleerd. Prof. Twijnstra, hoogleraar organisatie en leiding, heeft in nr. 1/1980 van 'Ra bobank' de ontwikkeling geschetst van een starre bureaucratische organisatie naar een dynamische en flexibele orga nisatie, welke laatste veel beter in staat is snel en adequaat in te spelen op ont wikkelingen op velerlei gebied. Als voorwaarde daartoe gaf hij aan: het ontwikkelen van een sterk personeel- management waarbij het zeer belangrijk is om creativiteit op te sporen en de voorwaarden te scheppen tot de ont- P. A. M. Massizzo arts Bedrijfs gezondheidsdienst centrale bank wikkeling en het gebruik daarvan. In hetzelfde nummer stelt drs. Bakx, lid van de hoofddirectie, dat de concurren tieslag voornamelijk gestreden zal gaan worden op het veld van de kwaliteit van de medewerkers. Hij spreekt over de uitdaging op het punt van opleiding van medewerkers en preciseert dit door te stellen dat het niet alleen gaat om eisen van vakbekwaamheid en van inzicht, maar ook en in toenemende mate om eisen van sociale vaardigheid en intel ligentie, van aanpassingsvaardigheid aan veranderingsprocessen, van nieuwe vormen van leidinggeven, van inspraak in werk en beleid. Gezien deze uitspraken is het niet meer dan logisch dat het hoofdstuk opleidin gen een prioriteit zal zijn in het Sociaal Beleidsplan 80-83. Tevens mag verwacht worden dat deze opleidingen voor een belangrijk deel ge richt zullen zijn op het verwerven van sociale vaardigheden en het vaardig kunnen omgaan met problemen welke ontstaan door veranderende omstandig heden. De uitspraken van prof. Twijnstra en drs. Bakx zijn complementair in die zin dat een brede opleidingsinspanning een van de voorwaarden is voor het groeien naar een flexibele organisatie. De psycholoog, de maatschappelijk werkster en de bedrijfsarts worden in hun rol van hulpverlener dagelijks ge confronteerd met de negatieve gevol gen van stress in de werksituatie. Zij proberen voornamelijk op twee manie ren daarop in te spelen. Op de eerste plaats door actieve hulp verlening aan de betrokkenen met als doel de weerbaarheid van het individu te verhogen. Deze acties verminderen (vaak slechts tijdelijk) de gevolgen van organisatiestress. Belangrijker is echter te zorgen dat de omstandigheden zoda nig veranderen dat er in mindere mate ongewenste organisatiestress aanwezig is. Er zijn inmiddels instrumenten en me thoden ontwikkeld om stressfactoren in een organisatie en de uitwerking daar van zichtbaar te maken zodat passende actie daarop genomen kan worden. We praten dan wel over een continu organi satie-ontwikkelingsproces, hetwelk bin nen de Rabobankorganisatie vooralsnog niet wordt toegepast. Op de tweede plaats richten de werk zaamheden van bovengenoemde disci plines zich daarom voor zover dat bin nen hun beperkte vermogen ligt op het opsporen van stressveroorzakende om standigheden binnen de organisatie en op het veranderen daarvan. Zij doen dit veelal in samenwerking met personeel- en organisatiedeskundigen en via ge sprekken met het management. Het is hen daarbij gebleken dat er een nood zaak en een behoefte bestaat tot ont wikkeling van het management op alle niveaus in de zin zoals aangegeven door Bakx en Twijnstra. Deze ontwikkeling is niet alleen nodig om tot een beter functionerende organi satie te komen, maar evenzeer om te komen tot beter functioneren van de werknemer in het algemeen en tot re ductie van ongewenste organisatie stress. Het is daarbij van belang te onderken nen dat het volgen van een opleiding niet zonder meer leidt tot het goed in praktijk kunnen brengen van de verwor ven kennis en vaardigheden. Een deel van de training zal in het werk dienen te geschieden. Hetgeen betekent dat er goede ondersteuning 'in het veld' gele verd dient te worden vanuit de discipli ne personeel en opleiding en de organi satiediscipline. Uit de geciteerde bijdragen van Bakx en Twijnstra blijkt dat een aantal zaken ge meenschappelijk met de mens- en ge dragswetenschappers als belangrijk ge zien wordt: enerzijds om te komen tot een gezonde organisatie, anderzijds om te komen tot een gezond functioneren van de medewerkers. En deze doelen blijken verre van strijdig te zijn.

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Rabobank' | 1980 | | pagina 16