inspelen op
olieprijzen...
dweilen met de kraan open?
maatschappelijk management
manning van de stuurgroep gaandeweg
een groot deel van de organisatieleden
in stuurgroepen zitting hebben of heb
ben gehad. Het maatschappelijk man
agement wordt feitelijk door twee
hoofdkenmerken getypeerd:
1 de beslissingsbevoegdheden zijn
sterk naar 'lagere' (maar vaak deskun
diger) plaatsen en niveaus in de organi
satie verlegd
2 de directie heeft een veel meer coör
dinerende rol dan een dirigerende rol;
de organisatie wordt sterk van onderuit
gestuurd.
Personeelmanagement
Het zal duidelijk zijn dat er om hetgeen
hiervoor is bedoeld te laten functione
ren, een sterk personeelmanagement in
de organisatie moet worden ontwikkeld.
De aandacht van het personeelmanage
ment moet sterk gericht zijn op het ont
dekken en hanteren van aanwezige
creativiteit op alle niveaus in de organi
satie, terwijl tevens gezorgd moet wor
den dat er een dusdanige openheid in
overleg mogelfjk is, dat er ook bereid
heid van de organisatieleden is om hun
deskundigheid ter beschikking te stellen
en te blijven stellen.
De kunst van de leiding van een organi
satie (in dit verband moet men denken
aan de directie en wel specifiek aan het
personeelmanagement) is dan ook
vooral gericht op het in de organisatie
houden van de creatiefste en inventief
ste mensen, maar dan wel in die zin dat
iedereen van hoog tot laag 'in vorming
of opleiding' een adequate voldoening
kan vinden in zijn eigen creatieve werk
beleving.
Ten slotte wijzen wij er nog met nadruk
op dat de hier aangeduide opvatting
over modern organiseren niet opgevat
kan worden als een techniek die men
vrij eenvoudig kan gaan toepassen. Veel
autoritair ingestelde leiders in organisa
ties zullen zonder zichzelf te schaden
nooit zo maar kunnen overstappen op
deze sterk anti-autoritaire vorm van lei
ding geven. Men moet als leider vanuit
zichzelf als belangrijkste kwaliteit van
het leidinggeven kunnen zien: het han
teren van in ieder organisatielid aanwe
zige creatieve en inventieve mogelijkhe
den en niet het opleggen (delegeren)
van zijn eigen bedoelingen aan anderen
die wellicht wel in staat zijn om die be
doelingen te realiseren, maar daarbij
dan de eigen persoonlijkheid niet tot
ontplooiing kunnen laten komen.
Feitelijk zou men kunnen zeggen dat de
socialisering waarover tegenwoordig
veel in het algemeen gesproken wordt,
in verband met maatschappelijke veran
deringen, in het kader van óns betoog
vooral moet plaatsvinden binnen de ei
gen organisatie zelf.
Indien men erin slaagt die socialisering
op de hier aangegeven wijze tot stand
te brengen dan is er sprake van een de-
mocratiseringsontwikkeling die vér uit
steekt boven de inmiddels alweer ver
ouderde en door mij gewraakte in
spraakgedachte die men aanvankelijk
meende te moeten ontlenen aan de
vraag naar democratisering ('iedereen
mag en moet over alles meepraten').
Maatschappelijk management kan lei
den tot een zeer dynamische en flexibe
le organisatie, vooral wanneer die in
geografische zin al sterk gedecentrali
seerd is. Daarbij is dan ook veel minder
behoefte aan de andere door ons in het
begin genoemde klassieke opvatting,
namelijk die van Fayol, dat manage
ment vooral zou zijn op te vatten als een
'stelsel van regels en principes die men
kan leren' en aanhouden. Ook daarin
was feitelijk géén ruimte voor die kost
bare persoonlijke creativiteit en inventi
viteit op allerlei niveaus.
De voortdurende stijging van de prijs voor ruwe olie maakt het steeds
moeilijker om de groei van de wereldeconomie te beheersen. De arme lan
den van de derde wereld hebben daar het meest onder te lijden. Maar ook
de sterk van olie afhankelijke geïndustrialiseerde landen krijgen het steeds
moeilijker om de nationale economie ten minste 'rond' te laten lopen.
De jongste cijfers van het Centraal Plan Bureau spreken wat dat betreft
boekdelen. Voortdurend moeten zij hun economische politiek wijzigen ten
einde het algemene kostenpeil in de hand te houden en de daarmee onver
brekelijk verbonden werkgelegenheid niet nog verderaf te laten brokkelen.
Het lijkt op dweilen met de kraan open.
Wat gebeurde er zoal aan het oliefront
in het afgelopen jaar? Niet veel goeds.
Want, nauwelijks bekomen van de ster
ke olieprijsverhoging van begin juli 1979
van 18 naar 23,5 dollar per vat, werden
we in het najaar weer geconfronteerd
met prijsaanpassingen van individuele
OPEC-landen. Dit ondanks eerdere po
gingen op OPEC-niveau om de prijzen in
ieder geval tot de vergadering van afge
lopen december te stabiliseren. En alsof
dat nog niet genoeg was, mislukte deze
OPEC-vergadering waardoor het oliekar
tel uiteenviel en de prijzen nog verder
omhoog zouden schieten, variërend van
24 dollar per vat voor olie uit Saoedi-
Arabië tot 30 a 35 dollar voor olie uit Li
bië, Nigerië en Iran. De matigende in
vloed van vooral Saoedi-Arabië wordt
helaas steeds weer tenietgedaan door
de opstelling van radicalere landen, ter
wijl ook de voortschrijdende politieke
ontwikkeling in het Midden-Oosten een
onzekere factor blijft bij de vaststelling
van de prijs voor ruwe olie. De mislukte
OPEC-conferentie van december 1979 is
daar een treffend bewijs van.
Haasje-over-springen'
Het 'haasje-over-springen' met de olie
prijzen is overigens geen Arabisch mo
nopolie. Dat blijkt wel uit de neiging van
de olieproducerende landen aan de
Noordzee om ook hun prijzen steeds
weer aan dit verhoogde niveau aan te
passen. Wat ons eigen land betreft,
dient nog de koppeling van de aardgas-
prijs aan die van ruwe olie genoemd te
worden. Maar daarover straks meer.
Eerst nog even naar de ontwikkelingen
Drs. J. H. Reusch
Studiedienst
van het afgelopen jaar. Tijdens de laat
ste vergadering van de OPEC in 1978
werd besloten om de officiële olieprijs
noteringen tussen januari en oktober
1979 via driemaandelijkse aanpassin
gen met in totaal 14,5 te verhogen, te
j beginnen met een verhoging van 5
per 1 januari 1979.
Alhoewel het olie-aanbod van de OPEC-
landen in het begin van 1979 groter was
dan in de overeenkomstige periode in
