O O
OOO
OOOO
FINANCIEN/ADMINISTRATIE
POLITIEKE EN
MAATSCHAPPELIJKE
ONTWIKKELINGEN
PRODUCTONTWIKKELING/
-VERNIEUWING
PRODUKTIE
PERSONEEL EN
HUISVESTING -
DIRECTIE
MANAGEMENT
GROEP
BELEIDSGROEP
INVESTERINGEN
EN ONDERHOUD
COMMERCIE/
MARKTFUNCTIE
ONDERNEMINGSRAAD
OF PERSONEELSRAAD
wijzen wij dan ook nadrukkelijk van de
hand.
In de plaats van dat soort inspraak stel
len wij een werkelijke bijdrage van die
leden van de organisatie op die delen
van het terrein waar zij werkelijk goed
thuis zijn en dus een bijdrage kunnen le
veren. Wij kiezen dus duidelijk in dit
concept van maatschappelijk manage
ment voor het hanteren van bekwaam
heden en deskundigheid op de eigen
terreinen van de verschillende leden van
de organisatie.
Wij willen verder aan deskundigheid be
paalde bevoegdheden koppelen. In die
zin zullen er bepaalde organen in de
organisatie moeten ontstaan die een
wezenlijk element van het organisme
vormen in het functioneren daarvan. Die
organen krijgen dus een 'stuk macht of
bevoegdheid' binnen het raam van bud
getten en terreinafbakening, gebaseerd
op de feitelijk aanwezige bekwaamhe
den.
Op een aantal gebieden in een organisa
tie zal er nogal eens veel meer creativi
teit en deskundigheid aanwezig zijn dan
men nodig heeft in de hiervoor bedoel
de stuurorganen - want zo zouden wij
die functionerende groepen willen noe
men voor de behartiging van specifiek
daaraan toegewezen deeltaken of as
pecten van het functioneren.
Dit lijkt feitelijk een zeer gunstige om
standigheid, het beschikken over méér
bekwaamheden dan men in de stuuror
ganen of stuurgroepen nodig heeft,
maar het betekent wel een selectiepro
bleem bij de bemanning van die stuu
rorganen. Daarom is het goed om de
bemanning van die stuurorganen in
principe voor een beperkte tijdsduur aan
te wijzen en een zekere roulatie van per
sonen als uitgangspunt te nemen.
De directie van een organisatie is in
deze opvatting feitelijk ook zo'n stuuror-
gaan, speciaal belast met coördineren
de en integrerende werkzaamheden,
terwijl daarnaast uiteraard de officiële,
formele vertegenwoordigingen naar
buiten toe door de directie moeten wor
den vervuld.
De 'direktie', die - zoals nog nader zal
blijken uit de hierna volgende figuur -
niet alleen de stuurgroep 'direktie'
vormt, maar ook nog deel uitmaakt van
de beleidsgroep, draagt tevens de ver
antwoordelijkheid voor het nemen van
al dié beslissingen en akties, die niet via
stuurgroepen tot stand (kunnen) komen.
Laatste vaak vitale beslissingen worden
dus (veelal) door de direktie genomen;
de direktie is ook het enige orgaan, dat
dit kan en moét doen, omdat zij een
overzicht heeft over het geheel, zowel
wat het interne als wat het externe ge
beuren betreft. Daarmee worden dan
meteen duidelijk een aantal noodzake
lijke grenzen aangegeven aan de demo
cratisering. Zonder die grenzen kan de
mocratisering zich overigens niet ge
zond ontwikkelen.
In dit concept past het beeld van de on
dernemingsraad ook heel goed; die OR
wordt dan bij uitstek een stuurgroep,
gericht op het inventariseren van allerlei
materiële en sociale verlangens die on
der de organisatieleden leven. Een bij
uitstek geschikte antenne voor het af
tasten van mogelijkheden en situaties,
waarmee bijvoorbeeld de directie, na
uitgezeefd te zijn, direct kan gaan wer
ken.
Wij zullen, binnen het bestek van dit
artikel, de gedachte van de stuurorga
nen verder niet expliciet uitwerken, om
dat die uitwerking sterk afhangt van de
specifieke organisatie.
Duidelijkheid
Een van de eisen die men aan de organi
satie in het algemeen moet stellen is al
tijd dat die organisatie duidelijk moet
zijn, zowel voor de mensen die erin wer
ken als voor de omgeving. Dit betekent
in het kader van deze beschouwing dat
het voor de functionering noodzakelijk is
dat er een duidelijk verband bestaat tus
sen de verschillende stuurorganen die
aspecten van het functioneren behar
tigen en de feitelijke afdelingen of vesti
gingen van een organisatie.
Wanneer men bijvoorbeeld het aspect
commercie, het aspect produktieont-
wikkeling, het aspect financieel en
administratief beheer, het aspect men
sen en middelen etc. laat behartigen
door bepaalde stuurgroepen, samenge
steld uit ter zake zo deskundig en be
trokken mogelijke organisatieleden, dan
dient er een orgaan te zijn dat het totaal
van die verschillende aspecten met el
kaar in verband kan brengen.
Op langere termijn zal dit kunnen ge
beuren door een beleidsorgaan dat
enige malen per jaar het totaal van die
aspecten in verband brengt met toe
komstige mogelijkheden of plannen.
Voor het dagelijks met elkaar in verband
brengen van die aspecten is de directie
van die organisatie of de afdelingslei
ding de aangewezen instantie (de coör
dinerende 'stuurgroep').
De beleidsgroep bestaat in deze ge-
dachtengang uit in principe de directie
(als dagelijks coördinerend stuurorgaan)
met in principe uit elk stuurorgaan één
vertegenwoordiger. De beleidsgroep
kan eventueel aangevuld worden met
specifieke deskundigen, afhankelijk van
de te bespreken plannen of onderwer
pen.
In bijgaand figuur geven wij een heel
globaal beeld van zo'n organisatiemodel
gebaseerd op de hiervoor genoemde
uitgangspunten.
Wij zullen dit model niet verder uitwer
ken, maar vermelden slechts dat het
geldt voor een produktie-organisatie.
Ook merken wij ter verduidelijking nog
op, dat in dit model de aspecten van het
functioneren van de organisatie zijn be
hartigd, maar dat de dagelijkse admini
stratieve, produktie- en andere activitei
ten normaal in de daartoe bestemde af
delingen en/of werkplaatsen plaatsvin
den.
De in deze figuur aangegeven stuur
groepen zijn slechts als voorbeeld be
doeld en zullen dus van organisatie tot
organisatie een andere inhoud kunnen
hebben.
Wij wijzen er nog met nadruk op dat de
stuurgroepen overlegorganen zijn met
verantwoordelijkheid en bevoegdheden,
in principe uit een beperkt aantal leden
bestaan, bijvoorbeeld vier tot zes perso
nen en geregeld, bijvoorbeeld een keer
per een, twee of drie weken (afhankelijk
van hun onderwerp) vergaderen om tot
besluiten te kunnen komen.
Wij wijzen er verder nadrukkelijk op dat
dit concept van maatschappelijk man
agement een dimensie is die niet in de
plaats komt van een afdelingsgewijze
organisatie, met andere woorden niet
alle leden van de organisatie vinden een
plaats in een stuurgroep, slechts een
beperkt aantal organisatieleden heeft
zitting in stuurgroepen. Wél kan succes
sievelijk door de opschuiving van de be-
